Posts

Posted on

Manajemen Project Materi 14

Ari Aria Anugrah

0218 123 004 

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati S.E., M.M

Manajemen Teknologi Informasi

Manajemen Teknologi Informasi

Bidang manajemen yang mengelola sumber daya teknologi informasi sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Tugas manajer

  • Menerapkan software baru , hardware, dan sistem data
  • Menentukan kebutuhan bisnis pada sistem TI
  • Memberikan bantuan teknis
  • Mengontrol sistem dan keamanan jaringan
  • Memonitor keselamatan dan kepatuhan
  • Mengelola anggaran dan biaya IT

Pentingnya Suatu Manajemen Informasi

Teknologi informasi mencakup seluruh aktivitas kegiatan usaha berupa otomatis prosesing data dan konektivitas jaringan membuka pintu yang sebelumnya tak terbayangkan terkait kapabilitas dan efisiensi.

TI Project Management

cara yang dilakukan untuk mengelola sumber daya (manusia, data dan anggaran) untuk mencapai tujuan yang ditentukan yaitu proyek sistem informasi/teknologi informasi.

Tujuan Manajemen Proyek TI

  • Tujuan Manajemen Proyek, tujuan manajemen proyek TI mencakup empat komponen yaitu ruang lingkup, biaya, kualitas dan waktu.
  • Proses manajemen proyek, manajemen proyek TI mengacu pada fase-fase pelaksanaan proyek yang mencakup  fase inisiasi proyek, perencanaan proyek, pelaksanaan proyek, pengendalian proyek dan penyerahan proyek.
  • Pengetahuan manajemen proyek. Area pengetahuan (Knowledge area) yang diperlukan dalam mengelola sebuah proyek, terdapat delapan aspek pengetahuan yaitu manajemen ruang lingkup, manajemen kualitas, manajemen waktu, manajemen biaya, manajemen komunikasi, manajemen sumberdaya manusia, manajemen resiko dan manajemen pengadaan.

Jenis – Jenis Proyek pengadaan solusi teknologi informasi di Indonesia

  • Infrastruktur
  • In-House Custom Development
  • Software

TI Project Life Cycle

  • Siklus hidup prediktif
  • Siklus hidup berulang
  • Siklus hidup adaptif

Project Management Information

Pengertian managemen :

Manajemen dapat diartikan sebagai proses memanfaatkan berbagai sumberdaya yang tersedia untuk mencapai suatu tujuan.

Pengertian informasi :

Informasi merupakan hasil pengolahan data sehingga menjadi bentuk yang penting bagi penerimanya dan mempunyai kegunaan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang dapat dirasakan akibatnya secara langsung saat itu juga atau secara tidak langsung pada saat mendatang.

Manajemen Informasi adalah pengumpulan, penyimpanan, sosialisasi, pengarsipan dan penghancuran informasi.

Tujuan :

  • Mendapatkan data secara akurat dan konsisten
  • Menghasilkan informasi yang berguna dari data mentah
  • Menyimpan informasi secara aman dan dapat diakses selama masa manfaatnya
  • Mendukung komunikasi dan mengambil keputusan secara efektif

Manajemen proyek sistem informasi

  • Manajemen proyek sistem informasi sering disingkat juga sebagai MPSI adalah kerangka kerja atau inisiatif yang mengukur tingkat keberhasilan proyek. MPSI juga memberikan informasi yang diperlukan untuk memantau dan mengendalikan proyek.
  • Menurut Raymond Mcleod. JR. (2008) “Sistem Informasi Manajemen merupakan suatu sistem berbasis komputer yang membuat informasi tersedia bagi para pengguna yang memiliki kebutuhan serupa”.
  • Sebuah sistem informasi manajemen proyek (PMIS) dapat menjadi kerangka kerja untuk memandu kemajuan proyek dan membantu untuk meningkatkan tingkat keberhasilannya.

Beberapa perbedaan karakteristik proyek sistem informasi dibandingkan dengan proyek bidang lain adalah sebagai berikut :

  • Memiliki tujuan untuk menghasilkan produk yang bersifat intangible (tidak dapat diraba/perkirakan, tidak dapat dinyatakan secara jelas) seperti perangkat lunak, database, jaringan yang sulit untuk mengukur nilai manfaat dari produk tersebut.
  • Melibatkan teknologi yang sangat cepat usang, karena perkembangan yang sangat cepat.
  • Membutuhkan beragam sumber daya manusia dengan keahlian dan kompetensi yang beragam
  • Ukuran yang dijadikan standar sulit dibakukan, karena sulit mengukur kualitas yang dimengerti berbagai pihak secara seragam. Kebijakan Sistem Kebijakan untuk mengembangkan sistem informasi

Penerapan Manajemen Proyek Sistem Informasi

Basis Data Risiko

  • Setiap risiko perlu ada data mengenai perkiraan probabilitas, preventif / tindakan korektif dilaksanakan, data aktual kejadian dan efektivitas tindakan.
  • Data tentang risiko yang berbeda-beda pada proyek yang sudah selesai secara sistematis dikumpulkan dan disimpan dalam data base.

Basis Data Paket Pekerjaan

Dalam paket pekerjaan biasanya berisi deskripsi dan spesifikasi, hasil estimasi usaha, sesuai perubahan atau klaim usaha yang sebenarnya. Serupa dengan data base risiko, data base paket pekerjaan menyimpan data aktual proyek yang sudah selesai.

Basis Data Perubahan dan Klaim

Penerapan ketiga dari MPSI adalah data base yang berisi semua perubahan besar (perubahan permintaan dan perintah perubahan) dan / atau klaim yang tidak secara langsung sesuai dengan paket pekerjaan masing-masing, tetapi signifikan untuk hasil proyek.

Manfaat Manajemen Proyek Sistem Informasi

MPSI memungkinkan tim proyek untuk menentukan berbagai hal seperti waktu, uang, sumber daya dan melihat apakah mereka dapat menemukan alasan mengapa ini terjadi.

Selain itu juga MPSI dapat membantu para pemimpin proyek untuk menilai dampak pada proyek dari risiko masa depan yang disebabkan oleh waktu dan biaya berlebih, dan juga untuk memastikan bahwa kualitas proyek tidak buruk. Ini akan membantu tim untuk memahami bagian-bagian dari proyek yang memerlukan revisi pedoman dan bagaimana mereka harus melaksanakan.

Faktor Keberhasilan Manajemen Proyek Sistem Informasi

Dukungan dari Manajemen Atas

  • Karena bekerja dalam tingkat koordinasi atas dan bawah, sangat penting apa yang kita lakukan didukung penuh oleh atasan. Hal ini menjadi suatu keharusan mutlak untuk keberhasilan manajemen proyek.
  • Dukungan yang dimaksud pun tidak hanya sekali, melainkan teratur dan terlihat. Artinya ada timbal balik ataupun tanggapan dari manajemen atas terhadap apa yang sedang dikerjakan.

Quality Control

  • Tim manajemen sistem informasi harus mengatur dan menerapkan kriteria kualitas yang ketat, secara berkala oleh manajer proyek yang berpengalaman, dari apa yang harus masuk ke dalamnya dan apa yang tidak cocok.
  • Dalam kasus sistem pencarian teks lengkap, menghitung jumlah download oleh pengguna yang berbeda per entri bisa menjadi indikator yang baik dari relevansi.
  • Kriteria numerik lainnya untuk fungsi pencarian bisa menjadi volume setiap entri (dalam hal proyek yang sesuai, paket pekerjaan, nilai risiko, perubahan atau klaim, dll).

Pembaruan Rutin dan Sering

Informasi yang tersimpan harus up to date. Konten yang teratur, jelas dan update akan meningkatkan daya tarik dari keseluruhan sistem.

Mudah Digunakan

Seluruh sistem harus mudah digunakan, dalam hal men-download dan mengirimkan informasi. Selain itu akses ke sistem harus semudah mungkin. Sehingga informasi yang ada dapat dimanfaatkan dengan mudah.

Penghargaan untuk Setiap Kontribusi

Imbalan atau insentif bagi kontribusi untuk manajemen proyek sistem informasi adalah cara lain untuk meningkatkan atau menjaga nilai lebih.

Metodologi Manajemen Sistem Informasi

Metodologi The Traditional Approach

disebut juga Pendekatan Konvensional (conventionalapproach) atau Pendekatan Klasik (classicalapproach).Metodologi ini  mengembangkan sistem dengan mengikuti tahapan-tahapan pada System Life Cycle. Pendekatan ini menekankan bahwa pengpengembangan akan berhasil bila mengikuti tahapan pada System Life Cycle.

Permasalahan-permasalahan yang dapat timbul pada Pendekatan Klasik adalah  sebagai berikut:

  • Pengembangan perangkat lunak akan menjadi sulit
  • Biaya perawatan atau pemeliharaan sistem akan menjadi mahal
  • Kemungkinan kesalahan sistem besar Pendekatan klasik tidak menyediakan kepada analis sistem cara untuk melakukan pengetesan sistem, sehingga kemungkinan kesalahankesalahan sistem akan menjadi lebih besar.
  • Keberhasilan sistem kurang terjamin

Metodologi Rational UnifiedProcess

RationalUnifiedProcess (RUP) merupakan suatu metode rekayasa perangkat lunak yang  dikembangkan dengan mengumpulkan berbagai bestpractises yang terdapat dalam industri pengembangan perangkat lunak. Ciri utama metode ini adalah menggunakan use-casedriven dan pendekatan iteratif untuk siklus pengembangan perankat lunak. Gambar dibawah menunjukkan secara keseluruhan arsitektur yang dimiliki RUP.

Fase RUP

  • Inception/insepsi
  • Elaboration/elaborasi
  • Construction/konstruksi
  • Transition/transisi

Metodologi Critical Chain

CriticalChain Project Management adalah turunan dari manajemen CPM  (CriticalPathManagement).

CriticalChain Project Management atau dikenal juga sebagai Metode
Rantai Kritis adalah metode perencanaan dan pengolahan proyek yang menekankan pada sumber daya ( sik dan manusia ) yang diperlukan dalam rangka melakukan tugas-tugas proyek.

 

DAFTAR PUSTAKA

Susanta,edhy,2012, “Sistem Informasi Manajemen” .

Tantro,Rudy,2012,”Manajemen Proyek Sistem Informasi”,Andi:Yogyakarta.

Ferdiana,Ridi,2016,”Dasar Dasar Manajemen Proyek Teknologi Informasi”, Teknosains.

Posted on

Manajemen Project Materi 13

Ari Aria Anugrah

0218 123 004 

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati S.E., M.M

RESEARCH AND DEVELOPMENT PROJECT

  • Penelitian Pengembangan atau research and development (R&D) adalah sebuah strategi atau metode penelitian yang cukup ampuh untuk memperbaiki praktik (Sukmadinata, 2009).
  • Penelitian Pengembangan juga didefinisikan sebagai suatu proses atau langkah-langkah untuk mengembangkan suatu produk baru atau menyempurnakan produk yang telah ada yang dapat dipertanggungjawabakan (Sujadi, 2003:164).
  • Proyek Penelitian dan Pengembangan (Research and Development) merupakan kegiatan penelitian yang dilakukan atas suatu fenomena yang muncul di masyarakat, kemudian dikembangkan sedemikian rupa sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Proyek ini dapat berupa proyek yang meningkatkan dan memperbaiki mutu produk.
  • Kegiatan utama pada proyek ini adalah melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka menghasilkan produk tertentu. Proses pelaksanaan serta lingkup kerja yang dilakukan sering mengalami perubahan untuk menyesuaikan dengan tujuan akhir proyek.
  • Tujuan proyek dapat berupa memperbaiki atau meningkatkan produk, pelayanan atau metode produksi.

PROSEDUR PENELITIAN PENGEMBANGAN MENURUT BORG DAN GALL

  • Melakukan analisis produk yang akan dikembangkan
  • Mengembangkan produk awal
  • Validasi ahli dan revisi
  • Ujicoba lapangan skala kecil dan revisi produk
  • Uji coba lapangan skala besar dan produk akhir

JENIS-JENIS RESEARCH AND DEVELOPMENT PROJECT

  • Proyek yang berorientasi pada produk atau proses baru

  • Peningkatan produk atau teknologi

  • Penciptaan atau pengembangan produk platform teknologi baru

LANGKAH-LANGKAH PROYEK RESEARCH AND DEVELOPMENT

  • Penelitian dan Pengumpulan Data (Research & Information Collecting)
  • Perencanaan Penelitian (Planning)
  • Pengembangan Desain (Develop Preliminary of Product)
  • Uji Coba Lapangan Awal (Preliminary Field Testing)
  • Merivisi Hasil Uji Coba (Main Product Revision)
  • Uji Coba Lapangan (Main Field Testing)
  • Revisi Hasil Uji Lapangan (Operational Product Revision)
  • Uji Kelayakan (Operational Field Testing)
  • Revisi Produk Akhir (Final Product Revision)
  • Diseminasi dan Implementasi Produk (Dissemination and Implementation)

PERENCANAAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN PROYEK

Kegiatan-kegiatan yang meliputi perumusan tujuan penelitian, memperkirakan hal-hal yang dibutuhkan dalam penelitian, perumusan kualifikasi peneliti dan bentuk partisipasinya dalam penelitian

TAHAP-TAHAP PERENCANAAN RESEARCH AND DEVELOPMENT

Penyiapan rencana proyek secara detail

  • Jadwal pekerjaan
  • Anggaran dan sistim pengendalian biaya
  • Work Breakdown Structure secara rinci
  • Bagian-bagian yang beresiko tinggi dan sulit serta rencana antisipatif untuk mengatasi masalah-masalah yang mungkin terjadi
  • Rencana sumberdaya manusia dan penggunaannya
  • Rencana pengujian hasil proyek
  • Rencana dokumentasi
  • Rencana peninjauan pekerjaan
  • Rencana pelaksanaan hasil proyek

Penentuan spesifikasi proyek secara rinci

  1. Spesifikasi kebutuhan user.

Spesifikasi ini akan berhubungan dengan hasil yang diinginkan oleh user secara umum. Spesifikasi kebutuhan user akan menentukan apakah hasil proyek dapat diterima atau tidak.

  1. Spesifikasi kebutuhan proyek

Spesifikasi kebutuhan proyek merupakan terjemahan teknis dari kebutuhan user. Terjemahan ini bisa dalam bentuk, ukuran, kapasitas, kecepatan, dll.

FAKTOR-FAKTOR RISIKO DALAM PROYEK

  • Faktor Bahan (material)
  • Faktor Keuangan (financing)
  • Faktor Peralatan (equipment)
  • Faktor Lingkungan dan masyarakat (environment)
  • Faktor perencanaan
  • Faktor Tenaga kerja (man power)
  • Faktor Manajemen

PENGELOLAAN RISIKO PERUBAHAN TEKNOLOGI

  • Berdasarkan teknologi risiko proyek akan meningkat jika tim proyek dan staf sistem informasi tidak memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan. Jika tim tidak mengenal perangkat keras, perangkat lunak sistem, perangkat lunak aplikasi, atau sistem manajemen basis data yang diusulkan untuk proyek ini, kemungkinan besar proyek akan mengalami masalah teknis atau memerlukan lebih banyak waktu untuk menyelesaikannya karena kebutuhan untuk menguasai keterampilan baru.

 

Daftar pustaka

Mikulskiene, B. 2014. Research and Development Project Management. Vilnius: Mykolas Romeris University.
Utami, E., Istiyanto, J.E., Raharjo, S. 2007. Metodologi Penelitian pada Ilmu Komputer. Jurnal Ilmu Komputer, Seminar Nasional Teknologi 2007 (SNT 2007) Yogyakarta.
Laudon, Kenneth.C dan Jane P.Laudon.2014.Management Information System:Managing the digital firm (Thieteenth Edition)
Jurnal Teknik Sipil dan Lingkungan Vol.2.No.3,September 2014

Posted on

Manajemen Project Materi 12

Ari Aria Anugrah

0218 123 004 

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati S.E., M.M

 

MATERI PEMBAHASAN PERTEMUAN 12

Dalam pertemuan hari ini, kelompk kami akan menjelaskan mengenai materi di bawah ini:

  1. Project Control (Pengendalian Proyek),
  2. Line Balancing (Keseimbangan Lintasan),
  3. Kriteria Pengendalian, dan
  4. Melaporkan Kemajuan Proyek.

PROJECT CONTROL

Pengendalian adalah usaha yang sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar menganalisa kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dan standar, kemudian mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya digunakan efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran.

Project Balancing atau Pengendalian Proyek adalah suatu kegiatan pengawasan/monitoring suatu proyek agar proyek tetap berjalan dalam batas waktu, biaya dan performan yang ditetapkan dalam rencana.

PERBEDAAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

  • Perencanaan berkonsentrasi pada penetapan arah dan tujuan, pengalokasian sumber daya, pengantisipasian masalah, pemberian motivasi kepada partisipan untuk mencapai tujuan
  • Sedangkan pengendalian berkonsentrasi pada pengendalian pekerjaan ke arah tujuan, penggunaan sumberdaya secara efektif, perbaikan/koreksi, dan pemberi imbalan pencapaian tujuan.

TIGA LANGKAH PROSES PENGENDALIAN PROYEK

  • Menentukan Standar Performansi

Misalnya sepdifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal atau kebutuhan sumberdaya

  • Membandingkan Performan

Membangdingkan performan aktual dengan performan standard

  • Koreksi Penyebab

Melakukan tindakan koreksi terhadap penyebab terjadinya perbedaan performansi aktual terhadap performansi standard.

MONITORING INFORMASI

Untuk kepentingan pengendalian, diperlukan informasi yang tepat waktu dan akurat mengenai pekerjaan yang sedang berjalan. Agar dapat menyediakan informasi yang tepat waktu dan akurat, perusahaan memerlukan sistem informasi yang baik. Berikut beberapa sistem informasi terkait proyek:

  • Sistem Akuntansi Biaya Proyek (Project Cost Accounting System/ PCAS)
  • Sistem Informasi Manajemen Proyek

Sistem Akuntansi Biaya Proyek (Project Cost Accounting System/ PCAS)

PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau komputerisasi, yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, dan  pengendalian biaya proyek

Sistem Informasi Manajemen Proyek

Sistem ini merupakan sistem yang bisa manual atau terkomperisasi, yang dimaksudkan untuk penyediaan kebutuhan informasi yang tepat waktu, akurat, sesuai kebutuhan bagi pembuatan keputusan manajemen

DUA JENIS PENGENDALIAN PROYEK

  • Pengendalian Internal

Pengendalian yang mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan pada standard yang berasal dari sistem kontraktor sendiri.

  • Pengendalian Eksternal

Pengendalian yang didasarkan pada prosedur tambahan yang ditetapkan pihak klien atau user.

ALAT UKUR PERFORMANSI PROYEK

Analisis Biaya Dan Jadwal

  • BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Yaitu ukuran yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan dan ditetapkan dalam anggaran.
  • ACWP (Actual Cost of Work Performed). Yaitu ukuran yang menyatakan pengeluaran aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu tertentu.
  • BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Yaitu ukuran yang menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan. Ukuran ini disebut juga Earned Value.
  • Cost Variance (CV). Merupakan selisih antara biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan (BCWP) dengan biaya aktual untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan (ACWP) atau CV = BCWP – ACWP Besaran ini menunjukkan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan. Bila CV bernilai negatif maka dari segi biaya performance pekerjaan tersebut kurang bagus.
  • Schedule Variance (SV). Merupakan selisih biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dilaksanakan (BCWP) dengan biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan (BCWS) atau SV = BCWP – BCWS
  • Time Variance (TV). Merupakan selisih antara waktu saat pelaporan atau status date (SD) dan waktu ketika BCWS = BCWP atau Budgeted Cost At Status Date (BCSD).
  • Cost Performance Index (CPI). Merupakan perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual CPI = BCWP/ ACWP.
  • Schedule Performan Index (SPI). Merupakan perbandingan biaya pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya pekerjaan yang dijadwalkan pada periode tertentu. SPI = BCWP/ BCWS. Bila nilai CPI dan SPI lebih besar dari 1 maka dapat disimpulkan bahwa pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan dengan biaya yang lebih kecil dri yang dianggarkan.

Analisis Teknis

  • Analisis teknis terkait dengan spesifikasi teknis. Analisis ini untuk melihat apakah hasil proyek memenuhi persyaratan teknis yang dimintai ataukah tidak. Analisis ini biasanya berupa pembandingan ukuran, kecepatan, kapasitas, kekuatan produk dsb.

MASALAH-MASALAH DALAM PENGENDALIAN PROYEK

  • Hanya menekankan pada satu faktor dan mengabaikan faktor lain. Misalnya pengendalian hanya menekankan pada waktor biaya sementara faktor  performansi diabaikan.
  • Prosedur pengendalian tidak diterima oleh staff karena kurang memahami arti penting pengendalian
  • Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat
  • Para manajer terlibat dalam beberapa proyek yang menyebabkan terabaikannya salah satu proyek.
  • Kesalahan mekanisme dan pelaporan akuntansiManajer tidak tegas terhadap isu-isu kontroversial dan menganggap masalah akan selesi dengan sendirinya sejalan dengan berlalunya waktu.

LINE BALANCING

Line Balancing atau Keseimbangan Lintasan adalah suatu analisis yang mencoba melakukan suatu perhitungan keseimbangan hasil produksi dengan membagi beban antar proses secara berimbang sehingga tidak ada proses yang idle (diam) akibat terlalu lama menunggu keluarnya peroduk dari proses yang sebelumnya.

TUJUAN KESEIMBANGAN LINTASAN

  • Tujuan utama dalam menyusun Line Balancing adalah untuk membentuk dan menyeimbangkan beban kerja yang dialokasikan pada tiap-tiap stasiun kerja.
  • Jika tidak dilakukan keseimbangan seperti ini maka akan mengakibatkan ketidakefisienan kerja di beberapa stasiun kerja, dimana antara stasiun kerja yang satu dengan stasiun kerja yang lain memiliki beban kerja yang tidak seimbang.

TIGA MASUKAN KESEIMBANGAN LINTASAN

  • Precedence Diagram

Suatu jaringan kerja (terdiri atas rangkaian simpul dan anak panah) yang menggambarkan urutan perakitan serta ketergantungan pada operasi kerja lainnya yang tujuannya mempermudahkan pengontrolan dan perencanaan kegiatan yang terkait di dalamnya.

  • Data Waktu Baku

Data waktu baku pekerjaan tiap operasi, yang diturunkan dari perhitungan waktu baku pekerjaan operasi perakitan.

  • Kecepatan Lintasan

Kecepatan lintasan yang diinginkan (waktu siklus / CT).

3 METODE DASAR KESEIMBANGAN LINTAS PERAKITAN

  • Metode matematis
  • Metode probabilistik
  • Metode heuristik

KRITERIA PENGENDALIAN

KRITERIA-KRITERIA UTAMA PENGENDALIAN ADALAH BAHWA SISTEM SEHARUS­NYA

  • Mengawasi kegiatan-kegiatan yang benar
  • Tepat waktu dengan biaya yang efektif
  • Tepat – akurat
  • Dapat diterima oleh yang bersangkutan

MELAPORKAN KEMAJUAN PROYEK

Dalam setiap kemajuan proyek, perlu adanya suatu laporan mengenai evaluasi kemajuan proyek dari awal hingga akhir pelaksanaan pekerjaan. Laporan ini berguna untuk mengetahui kemajuan pekerjaan proyek tersebut. Laporan kemajuan proyek dapat berupa laporan harian, laporan mingguan dan laporan bulanan.

LAPORAN HARIAN

Dalam laporan ini tercantum semua peristiwa yang berhubungan dengan pekerjaan pada hari tersebut, diantaranya:

  • Jumlah Jumlah tenaga kerja dengan keahliannya yang bekerja pada hari itu serta jumlah jam kerjanya.
  • Jenis pekerjaan yang dikerjakan pada hari tersebut.
  • Jenis dan jumlah bahan bangunan yang datang pada hari tersebut.
  • Jenis dan jumlah peralatan pekerjaan yang digunakan
  • Hal – hal yang mempengaruhi pekerjaan, misalnya hujan, gangguan listrik dan lain – lain.
  • Intruksi yang diberikan dan pekerjaan yang diperiksa oleh Konsultan Pengawas.
  • Catatan hal – hal yang penting selama pelaksanaan pekerjaan.

LAPORAN MINGGUAN

  • Sebelum membuat laporan mingguan proyek, terlebih dahulu dibuat laporan harian proyek yang merupakan laporan per hari mengenai pekerjaan yang sedang dilaksanakan, dari ) laporan harian proyek tersebut maka dapat dibuat rekap selama satu minggu kerja dalam bentuk laporan mingguan.
  • Jumlah Jumlah tenaga kerja dengan keahliannya yang bekerja pada hari itu serta jumlah jam kerjanya.

LAPORAN MINGGUAN

  • Dalam laporan mingguan, tercantum secara garis besar apa yang terjadi setiap hari pada minggu tersebut. Dilaporkan pula peristiwa yang berhubungan dengan pekerjaan, yaitu jumlah tenaga kerja yang digunakan di lokasi pekerjaan (ada atau tidaknya penambahan atau pengurangann pada minggu tersebut).
  • Jumlah bahan yang terpakai dari yang dipesan pada minggu tersebut.
  • Perintah pekerjaan, jenis pekerjaan, peringatan – peringatan, evaluasi dari Konsultan Pengawas terhadap jalannya pembanguan proyek.
  • Catatan dari Konsultan Pengawas tentang, bobot pekerjaan yang telah dilaksanakan sampai dengan minggu itu, disertai peringatan jika ada keterlambatan

LAPORAN MINGGUAN

  • Laporan mingguan perlu dilakukan sebagai laporan kemajuan fisik pekerjaan selama seminggu waktu pelaksanaan. Laporan mingguan ini disusun berdasarkan laporan harian. Pada laporan ini perlu diketahui:
  • Jumlah tenaga kerja dan kualitas pekerjaan tiap minggu.
  • Kemajuan pekerjaan tiap minggu.
  • Rekapitulasi biaya laporan mingguan kemajuan pekerjaan, dilaporakn pula kemajuan realisasi pekerjaan mingguan terhadap rencana mingguan yang dapat dilihat pada Time Schedule, berdasarkan ini dapat diketahui kemajuan pekerjaan mingguan, terlambat atau tidaknya pekerjaan berdasarkan Time Schedule.

LAPORAN MINGGUAN

Masing-masing perusahaan kontraktor atau konsultan pengawas biasanya mempunyai starandar formulir laporan minggunan tersendiri untuk digunakan disetiap pekerjaan proyek. dari laporan mingguan proyek ini kemudian dibuat rekap dalam bentuk bulan selama 1 bulan penuh.

LAPORAN BULANAN

Pada setiap akhir bulan dibuat evaluasi kemajuan pekerjaan berdasarkan laporan mingguan. Laporan bulanan ini berisikan hal-hal yang dapat menghambat pelaksanaan pekerjaan. Keterlambatan karena gangguan cuaca atau masalah-masalah lainnya dan tindakan yang diambil sebagai upaya penanganan masalah tersebut. Laporan bulanan ini dibuat sebagai.pertanggung jawaban dari Konsultan Pengawas terhadap kondisi fisik pelaksanaan konstruksi setiap bulan selama pelaksanaan, berikut proses – proses yang mendukung dan membatasinya. Prestasi kemajuan fisik yang dilaporkan dalam laporan bulanan, digunakan sebagai acuan untuk penagihan bulanan. Laporan bulanan biasanya dilengkapi dengan foto-foto yang berfungsi sebagai dokumentasi proyek.

 

 

DAFTAR PUSTAKA

https://sites.google.com/site/operasiproduksi/pengendalian-proyek

http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2013-2-01166-TI%20Bab2001.pdf

https://www.academia.edu/12158029/MEKANISME_LAPORAN_KEMAJUAN_PEKERJAAN_PROYEK

 

 

 

Posted on

Manajemen Project materi 11

Ari Aria Anugrah

0218 123 004 

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati S.E., M.M

Layout Cycle Costing

Pengertian Life Cycle Costing

Life cycle costing, LCC, adalah proses analisis ekonomi untuk menilai total biaya kepemilikan suatu produk, termasuk biaya pemasangan, operasi, pemeliharaan, konversi, dan / atau penonaktifan.

LCC Menurut Beberapa Ahli

  • Menurut Fuller dan Petersen (1996), Life Cycle Cost (LCC) adalah suatu metode ekonomi dalam mengevaluasi proyek atas semua biaya yang timbul mulai dari tahap pengelolaan, pengoperasian, pemeliha- raan, dan pembuangan suatu komponen dari sebuah proyek, dimana hal ini dijadikan pertimbangan yang begitu penting untuk mengambil suatu keputusan
  • Menurut Barringer dan Weber (1996), Life Cycle Cost (LCC) adalah suatu konsep pemodelan perhitungan biaya dari tahap permulaan sampai pembongkaran suatu asset dari sebuah proyek sebagai alat untuk mengambil keputusan atas sebuah studi analisis dan perhitungan dari total biaya yang ada selama siklus hidupnya.

Pentingnya LCC

  • Untuk meningkatkan kesadaran biaya.
  • Seluruh biaya hidup evaluasi. LCC memungkinkan evaluasi pilihan bersaing berdasarkan seluruh biaya hidup.
  • Memaksimalkan pendapatan. Memahami prosedur untuk menerapkan LCC termasuk pengembangan Biaya Siklus Hidup model untuk berbagai aplikasi.
  • Memahami latar belakang teoritis nilai waktu uang dan analisis risiko serta dampaknya terhadap proses pengambilan keputusan

LCC untuk Supplier

  • Dengan menggunakan LCC, Supplier dapat mengoptimalkan desain mereka dengan mengevaluasi alternatif dan dengan melakukan studi trade-off.
  • Dengan menggunakan LCC, Supplier dapat mengevaluasi berbagai strategi biaya operasi dan pemeliharaan (untuk membantu pengguna produk).

LCC untuk Customer

  • Dengan menggunakan LCC, pelanggan dapat mengevaluasi dan membandingkan produk-produk alternatif.
  • Dengan menggunakan LCC, pelanggan dapat menilai kelayakan ekonomi proyek atau produk.

Kenapa LCC?

  • Konflik yang umum terjadi di sebagian besar perusahaan:
  • Project Engineering ingin meminimalkan biaya modal
  • Maintenance Engineering ingin meminimalkan jam perbaikan
  • Produksi ingin memaksimalkan jam operasi
  • Realibility Engineering ingin membatalkan kegagalan
  • Akuntansi ingin memaksimalkan nilai sekarang bersih proyek
  • Pemegang saham ingin meningkatkan kekayaan pemegang saham
  • LCC dapat digunakan sebagai alat keputusan manajemen untuk menyinkronkan konflik divisi dengan memfokuskan pada fakta, uang, dan waktu.

Komponen Biaya

  • Biaya Awal
  • Biaya Operasi & Pemeliharaan

Biaya Awal

  • Desain & biaya pengembangan,
  • Investasi pada aset, atau biaya peralatan,
  • Biaya pemasangan atau komisi.

Biaya Operasi dan Pemeliharaan

  • Biaya tenaga kerja / Gaji Karyawan
  • Biaya energi (Listrik,Air)
  • Biaya cadangan & perawatan,
  • Biaya bahan baku.

Langkah Menghihitung LCC

  • Langkah 1: Tentukan waktu untuk setiap elemen biaya,
  • Langkah 2: Perkirakan nilai setiap elemen biaya,
  • Langkah 3: Hitung NPV dari setiap elemen, untuk setiap tahun (selama periode waktunya),
  • Langkah 4: Hitung LCC dengan menambahkan semua elemen biaya, setiap tahun,
  • Langkah 5: Analisis hasilnya.

Estimasi LCC (Contoh)

  • Sebuah toko pengecoran yang sangat produktif memiliki satu mesin pembuat inti yang dioperasikan dengan robot yang canggih (dibuat di Italia).
  • Karena meningkatnya permintaan pengecoran, toko pengecoran ingin memasang satu mesin pembuat inti baru.
  • Untuk mesin baru, ada dua opsi:Mesin robot canggih yang serupa, atau Mesin semi otomatis.

Option 1

  • Biaya awal
Sl. No Cost element Value (in INR, miliion) / year Time phase Remarks
1 Design & development (D) – – Bought out item
2 Investment on asset (A) 59,4 0 – 1 year
3 Installation (I) 0,6 0 – 1 year 1% of asset cost

Perhitungan PV pada Biaya Awal

D(1+i/100) (n-1)           A(1+i/100) (n-1)            I(1+i/100) (n-1)       

PV= ———————— + ———————- + ———————–

(1+d/100) n                (1+d/100) n                     (1+d/100) n

n adalah tahun di mana PV akan dihitung, di sini n = 1 tahun saja

Tingkat Bunga, d=8%

Tingkat Inflasi, i=5%

0(1+5/100) 0                  59.4(1+5/100) 0          0.06(1+5/100) 0       

PV= ———————– +   ———————— + ———————

(1+8/100) 1                      (1+8/100) 1                          (1+8/100) 1

Jadi, PV pada Biaya Awal = 55.5 million INR

  • Operation & Maintenance Cost
Sl. No Cost element Value (in INR, miliion) / year Time phase Remarks
1 Labour (L) 0,3 2 – 10 year 4 workers @ 3 shifts
2 Energy (E) 4 2 – 10 year MIS report of existing
3 Spare & maintenance (S) 2,6 2 – 10 year equipment, as new equipment is
4 Raw material (M) 27,7 2 – 10 year Identical

Biaya Operasi & Pemeliharaan (OC)

Perhitungan PV pada OC

Total OC= L+E+S+M=34.6 Million INR

PV  OC pada tahun ke n,

OC(1+i/100) (n-1)

PV= ————————

(1+d/100) n

Nilai kumulatif OC setelah tahun ke-n (dalam hal PV)

OC(1+i/100) (n-1)

=        ————————

(1+d/100) n

PV OC dan kumulatif OC pada tahun yang berbeda dihitung dengan menggunakan rumus ini.

Option 1

Perhitungan LCC

Dalam perhitungan sebelumnya, nilai OC yang diharapkan di masa depan di semua tahun adalah sama, yaitu 34,6 Juta INR.

Nilai yang diharapkan ini bisa berbeda untuk tahun yang berbeda juga.

Option 2

Elemen biaya yang berbeda untuk opsi 2 (yaitu mesin semi-otomatis) telah diperkirakan dan perhitungan final untuk LCC telah dilakukan.

DAFTAR PUSTAKA

Posted on

Manejemen Project Materi 10

Ari Aria Anugrah

0218 123 004 

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati S.E., M.M

Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya adalah penyerahan sumber daya yang tersedia untuk berbagai penggunaan. Dalam manajemen proyek, alokasi sumber daya atau manajemen sumber daya adalah suatu aktivitas terskedul dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas tersebut dengan mempertimbangkan ketersediaan sumber daya dan waktu proyek yang dibutuhkan.

Pelaksanaan suatu proyek pada umumnya terdiri dari beberapa aktifitas yang membentuk jaringan kerja (network), dimana semua aktifitas tersebut memerlukan waktu, biaya dan sumber-sumber daya. Penggunaan sumber-sumber daya tersebut apabila tidak diatur alokasinya akan mengakibatkan penggunaan sumber daya yang tidak efisien atau bisa juga mempengaruhi lintasan kritis dari network yang sudah dibuat.

Pengaruh sumber daya pada perencanaan proyek

Sehingga ada 2 faktor yang dapat dikategorikan menjadi strategi di dalam meningkatkan kualitas sumber daya pada perencaan proyek:

Faktor Internal, yaitu apa yang dimiliki oleh karyawan.

Faktor External, yaitu apa yang ada di luar tenaga kerja yang dapat menjadi stimulus bagi tenaga kerja.

KLASIFIKASI ALOKASI SUMBER DAYA

  1. Sumber daya tidak terbatas (Unlimited Resources Allocation) Bila tingkat kebutuhan sumber daya ? jumlah sumber daya yang ada
  2. Sumber daya terbatas (Limited Resources Allocation) Bila tingkat kebutuhan sumber daya > jumlah sumber daya yang ada

contoh:

Buatlah alokasi sumber daya pada aktivitas-aktivitas berikut ini jika sumber daya yang ada adalah 8.

ALOKASI SUMBER DAYA TERBATAS  (LIMITED RESOURCES ALLOCATION)

  • Tujuan :

kebutuhan sumber daya tetap terpenuhi dengan  penambahan waktu yang minimal

  • Constraint / batasan :

jumlah sumber daya yang tersedia tetap

  • Cara :

Increase Project Duration (IPD) seminimum  mungkin (optimal)

Setiap langkah selalu hitung IPD dari aktivitas  yang konflik dan susun network lagi

Contoh:

Buatlah alokasi sumber daya pada aktivitas-aktivitas pada seperti contoh sebelumnya sumber daya yang ada adalah sebanyak 4.

ATURAN PRIORITAS

  • FCFS (first come, first served). Pekerjaan pertama yang datang di sebuah proyek, diproses terlebih dahulu.
  • EDD (earliest due date). Batas waktu paling awal. Pekerjaan dengan batas waktu yang paling awal dikerjakan terlebih dahulu.
  • SPT (shortest processing time). Pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan terpendek ditangani dan diselesaikan terlebih dahulu.
  • PT (longest processing time). Waktu pemrosesan terpanjang. Pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan lebih panjang, lebih besar biasanya sangat penting dan diutamakan terlebih dahulu.

KENDALA ALOKASI SUMBER DAYA

Perbedaan pendapat atau ketidakcocokan antara unsur-unsur proyek (stakeholders) dalam memenuhi kewajiban kontrak mereka, dimana konflik tersebut belum menjadi persengketaan.

  • Kondisi kontrak
  • Proses konstruksi
  • Jaminan
  • Waktu

Metode Penanganan Konflik Ditinjau dari sudut manajerial, metode – metode penaanganan konflik antara lain

(Soeharto, 2001) :

  1. Memaksakan kehendak (Forcing)
  2. Mencari upaya pemecahan masalah (problem solving)
  3. Berdamai atau koompromi (compromise)
  4. Mendinginkan suasana (smoothing)
  5. Menarik diri (withdrawal)
  • Forcing

Forcing berarti memaksakan kehendak atau pandangan dari satu pihak kepada pihak lain yang sedang terlibat konflik. Artinya, pada saat forcing, ada pihakyang menang dan ada pihak yang kalah. Hal ini dapat terjadi bila pihak yang satu posisinya terlalu kuat terhadap yang lain. Selain itu, biasanya pihak yang kalah memilika ketergantungan yang bersifat prinsip terhadap pemenang

  • Problem Solving

Pemecahan masalah (problem solving) Pemecahan masalah sering juga disebut konfrontasi, karena sifatnya adalah membicarakan secara terbuka dan langsung berdialog antara pihakpihak yang terlibat. Jadi dalam hal ini, terlebih dahulu didefinisikan apa yang menjadi konflik, mencari dan mengumpulkan informasi, sebab-sebab terjadinya konflik, menganalisis berbagai alternative yang dipandang palaing baik.

  • Berdamai

Berdamai atau Kompromi berarti kedua belah pihak telah memikirkan berbagai alternative, member dan menerima, dan mencari pemecahan yang sampai batas-batas tertentu dapat diterima oleh kedua belah pihak.

  • Smoothing

Mendinginkan suasana (smoothing) Mendinginkan suasana dilakukan dengan cara menekankan aspek yang positif (dari sudut kepentingan bersama) dari bagian isu yang menjadi sumber konflik dan menomor duakan atau mengesampingkan sementara perbedaan pendapat bagian isu yang lain. Jadi, disini diusahakan menjaga agar suasana tetap bersahabat.

  • Withdrawal

Menarik diri (withdrawal) Langkah ini dapat diartikan sebagai menghindari (tidak bersedia menghadapi) terjadinya ketidak cocokan dalam saat tertentu. Hal ini bisa jadi disebabkan karena belum adanya konsep yang jelas untuk mendinginkan suasana, sambil memikirkan pendekatan lain pada waktu yang lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

Sumber Buku:

Soeharto, I. (2001). “Manajemen Proyek (Dari Konseptual Sampai Operasional) Jilid 1”. Erlangga, Jakarta, 1999

Sumber Internet:

Hartono, Yuliani. 2017. Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation).

https://docplayer.info/42085740-Alokasi-sumber-daya-resource-allocation.html [diakses 6 November 2019]

Berliana, Ruth. 2014. Faktor Internal dan Eksternal dalam Mencetak SDM yang Berkualitas.

https://www.blj.co.id/2014/08/27/faktor-internal-dan-eksternal-dalam-mencetak-sdm-yang-berkualitas/ [diakses 11 November 2019]

Susila, Herman. 2012. Metode penanganan konflik dalam pelaksanaan kontruksi Gedung di Surakarta.

https://media.neliti.com/media/publications/141986-ID-metode-penanganan-konflik-dalam-pelaksan.pdf [diakses 8 November 2019]

Posted on

Manajemen Project Materi 9

Ari Aria Anugrah

0218 123 004 

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati S.E., M.M

PROJECT BUDGETING

APAKAH BIAYA & PENGELOLAAN BIAYA?

  • Biaya (Cost) adalah sumberdaya yang dikorbankan untuk mencapai tujuan tertentu.
  • Biaya biasanya diukur dalam satuan moneter seperti rupiah atau dollar.
  • Pengelolaan Biaya Proyek (Project Cost Management) adalah proses-proses yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa proyek dapat diselesaikan dengan anggaran yang telah disetujui.

PROSES PENGELOLAAN BIAYA PROYEK

  • Estimasi Biaya: mengestimasi biaya dari sumber daya yang digunakan untuk menyelesaikan sebuah proyek.
  • Penentuan Anggaran: mengalokasikan estimasi biaya ke detail pekerjaan, untuk kemudian diukur kinerjanya.
  • Pengendalian Biaya: Mengendalikan perubahan terhadap anggaran proyek.

PRINSIP DASAR PENGELOLAAN BIAYA

  • Profit/keuntungan: Pendapatan dikurangi pengeluaran.
  • Margin Profit: rasio pendapatan terhadap profit.
  • Siklus hidup pembiayaan: Total biaya untuk memiliki sebuah produk/layanan (total cost of ownership), atau biaya pengembangan ditambah support.
  • Cash flow analysis: menentukan estimasi biaya dan keuntungan tahunan untuk sebuah proyek, dan cash flow yang dihasilkan.selama setahun.

PRINSIP DASAR PENGELOLAAN BIAYA

  • Tangible cost or benefits adalah biaya atau keuntungan organisasi mudah diukur dengan rupiah/dollar.
  • Intangible cost or benefits adalah biaya atau keuntungan organisasi yang sulit diukur dengan rupiah/dollar.
  • Direct costs adalah biaya yang langsung berelasi dengan memproduksi produk dan layanan.
  • Indirect costs adalah biaya yang tidak langsung berelasi dengan produk atau layanan

PROSES-PROSES DALAM  MANAJEMEN BIAYA PROYEK

PROSES 1 :  ESTIMASI BIAYA

  • Salah satu keluaran dari manajemen biaya proyek yang paling penting adalah suau perkiraan (estimasi biaya)
  • Ada beberapa jenis perkiraan biaya dan alat bantu (tool) serta teknik yang dapat digunakan  untuk membantu menyusun estimasi biaya.
  • Adalah penting juga untuk disusun suatu rencana manajemen biaya yang menguraikan  bagaimana variasi pengaturan biaya atas suatu

METODE DAN ALAT BANTU UNTUK ESTIMASI BIAYA

  • Estimasi Top-down atau analogi
  • Estimasi Botton up
  • Parametric Modeling

Contoh Cost Estimate

PENENTUAN ANGGARAN

  • Mengalokasikan estimasi biaya proyek ke aktifitas pekerjaan yang dilakukan.
  • WBS dibutuhkan untuk mengalokasikan biaya, karena WBS mendefiniskan aktifitas pekerjaan.
  • Tujuannya adalah menghasilkan cost baseline.
  • Cost Baseline digunakan manajer untuk memonitor dan memastikan kinerja dari biaya

MENYUSUN ANGGARAN BIAYA

  • Pernyataan cakupan proyek
  • WBS dan penjelasannya
  • Estimasi biaya kegiatan dan rincian pendukungnya
  • Jadwal proyek: digunakan untuk melakukan agregasi biaya pada setiap periode
  • Kalender sumber daya
  • Kontrak: Berkaitan dengan produk atau hasil apa saja yang telah dibeli. dan berapa biayanya

MENGENDALIKAN BIAYA

Hal-hal yang dilakukan saat mengendalikan biaya:

  • Memonitor kinerja biaya
  • Memastikan hanya perubahan-perubahan tertentu saja yang dapat merevisi rencana biaya yang telah ditentukan.
  • Menginformasikan kepada stakeholder mengenai perubahan-perubahan yang dapat mempengaruhi biaya.

EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

  • EVM adalah tehnik pengukuran kinerja proyek yang mengintegrasikan ruang lingkup, waktu dan biaya.
  • Dengan sebuah baseline (rencana awal ditambah perubahan yang telah disetujui), kita bisa menentukan seberapa baik sebuah proyek dalam memenuhi targetnya.
  • Dengan EVM kita harus secara rutin memasukan informasi aktual.

Pengendalian Biaya

FORMULA EARNED VALUE

Contoh Perhitungan Earned Value

Pengendalian Biaya dilakukan melalui:

  • Dokumen perkiraan arus kas
  • Pembayaran uang muka
  • Pembayaran hasil pekerjaan
  • Pekerjaan tambah kurang
  • Penyesuaian harga
  • Denda, dan ganti rugi
  • Kompensasi
  • Perubahan kontrak

faktor yang berpengaruh terhadap penyusunan anggaran biaya suatu bangunan yaitu:

  • Factor teknis
  • Factor non teknis

Jenis Anggaran biaya

  • Anggaran biaya raba/perkiraan
  • Anggaran biaya pasti/definitif

Penggunaan Anggaran Biaya Raba

Anggaran biaya raba digunakan untuk bermacam-macam maksud, tergantung untuk keperluan siapa anggaran tersebut dibuat. Anggaran biaya raba dapat pula dipakai sebagai pembanding/kontrol pada waktu menghitung anggaran biaya pasti. Biasanya pemberi tugas, menggunakan anggaran biaya raba untuk keperluan :

  1. Perkiraan penanaman modal dan perkiraan biaya yang harus disediakan
  2. Kelayakan dari segi ekonomi bangunan/pro-yek.

Perencana, menggunakan anggaran biaya raba untuk keperluan :

  1. Sebagai bahan untuk perencanaan bangunan lebih lanjut.
  2. Untuk pemilihan alternatif perencanaan.

Kontraktor, menggunakan anggaran biaya raba untuk keperluan :

  1. Menentukan keputusan ikut tidaknya dalam pelelangan
  2. Memperkirakan modal dalam pelaksanaan pembangunan.

Cara Perhitungan Anggaran Biaya Raba

Untuk menghitung anggaran biaya terlebih dahulu perlu didata bahan yang diperlukan termasuk harga bangunan sejenis yang ada. Selanjutnya perlu ditetapkan ukuran pokok berdasarkan gambar prarencana yang akan dipakai sebagai dasar perhitungan untuk menentukan harga satuan pe-kerjaan. Yang dimaksud dengan ukuran pokok, pada umumnya tergantung dari jenis bangunan yang akan dihitung. Misalnya untuk bangunan ge-dung, yang dipakai sebagai ukuran pokok adalah luas lantai per m2, luas atap per m2.

Anggaran Biaya Pasti

Penyusunan anggaran biaya pasti berbeda dengan penyusunan anggaran biaya raba, baik mengenai bahan-bahan yang diperlukan mau-pun cara penyusunan dari anggaran tersebut. Anggaran biaya pasti harus disusun seteliti dan secermat mungkin, karena hasil yang di-\harapkan adalah harga bangunan pasti atau harga bangunan yang sebenarnya.

Bahan-Bahan yang Diperlukan untuk Penyusunan Anggaran Biaya Pasti

  1. Peraturan dan syarat-syarat.
  2. Gambar rencana/gambar bestek.
  3. Berita acara/risalah penjelasan pekerjaan    (untuk bangunan yang dilelangkan).
  4. Buku analisa BOW atau lainnya.
  5. Peraturan-peraturan normalisasi yang bersangkutan.
  6. Syarat-syarat lain yang diperlukan.

Cara Menyusun Anggaran Biaya Pasti

Perhitungan yang dibuat untuk menyusun Anggaran Biaya Pasti akan menghasilkan suatu biaya/harga bangunan dan dengan biaya/harga tersebut untuk pelaksanaan. Oleh karena itu, anggaran biaya pasti harus disusun dengan teliti, rinci dan selengkap-lengkapnya.

Penyusunan Anggaran Biaya Pasti dilaksanakan dengan cara pembuatan daftar-daftar sebagai berikut:

  1. Daftar Harga Satuan Bahan (Daftar I)
  2. Daftar Harga Satuan Upah Tenaga (Daftar II).
  3. Daftar harga satuan bahan dan upah tenaga kerja pada tiap satuan pekerjaan (Daftar III).
  4. Daftar volume dan harga satuan pekerjaan (Daftar IV).
  5. Daftar rekapitulasi (Daftar V).

HARGA SATUAN PEKERJAAN

Harga satuan pekerjaan adalah jumlah harga bahan dan upah tenaga kerja berdasarkan perhitungan analisis. Harga satuan bahan dan upah tenaga kerja di setiap daerah berbedabeda. Dalam menghitung dan menyusun anggaran biaya suatu bangunan/proyek harus berpedoman pada harga satuan bahan dan upah tenaga kerja di pasaran dan lokasi pekerjaan.

PERSENTASE BOBOT PEKERJAAN

Yang dimaksud dengan Persentase Bobot Peker-jaan (PBP) adalah besarnya persen pekerjaan siap, dibandingkan dengan pekerjaan siap se-luruhnya. Pekerjaan siap seluruhnya dinilai 100 %

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
1.  Organisasi
2.  Penerbitan Pedoman
3.  Usulan Anggaran Awal
4.  Perubahan karena Faktor Eksternal
5.  Perubahan dalam Kebijakan dan Praktek Internal
6.  Negoisasi
7.  Review dan Persetujuan
8.  Revisi Anggaran

Daftar Pustaka

Ibrahim, B. (1993). Rencana dan Estimate Real of cost. Jakarta: Bumi Aksara.

Mukomoko, J. (1985). Dasar Penyusunan Anggaran Biaya Bangunan. Jakarta: GMP.

Sastraatmadja, S. (1984). Anggaran Biaya Pelaksana. Bandung: Nova.

Zainal. (1992). Analisis Bangunan Menghitung Amggaran Biaya Bangunan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Pengertian rencana anggaran biaya, diperoleh melalui situs internet: http://findadessi.blogspot.co.id/2011/ 11/pengertian-rencana-anggaran- biaya-rab.html.Diunduh pada tanggal 4 Nov 2019

https://slideplayer.info/slide/3713087/

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://dinus.ac.id/repository/docs/ajar/Chapter_6_Manajemen_Biaya_Proyek.pdf&ved=2ahUKEwjct6-zpdflAhVPILcAHZz5CZ0QFjADegQIBBAB&usg=AOvVaw1CzqS1zQ1ZG0qzFM__xFpl

Posted on

Manajemen Project Materi 7

Ari Aria Anugrah

0218 123 004 

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati S.E., M.M

Quality Management

Merupakan Semua kegiatan dari fungsi menejemen keseluruhan yang menentukankebijakan mutu, tujuan, dan tanggung jawab, dan menerapkannya dengan menasseperti perencanaan mutu, kendali mutu, jaminan kualitas, dan peningkatankualitas dalam sistem mutu

Manajemen kualitas yang baik adalah mengintegrasikan perhatian pada kualitas produk, fokus pada konsumen, dan orientasi pada karyawan dengan menyediakan pendekatan integral dengan isu-isu organisasi. Berdasarkan persepsi tersebut, maka manajemen kualitas didefinisikan sebagai kreasi dari sistem organisasi, dimana ketika dipergunakan oleh anggota organisasi, dapat membimbing mereka untuk meningkatkan nilai produk atau jasa kepada konsumen.

Mutu dan Pengendalian Mutu

Mutu atau kualitas (quality) memiliki definisi yang bervariasi dari yang konvensional sampai yang lebih strategis. Definisi konvensional dari kualitas biasanya menggambarkan karakteristik langsung dari suatu produk, seperti performa (performance), keandalan (reliability), mudah dalam menggunakan, estetika (esthetics), dan sebagainya. Definisi strategis dari kualitas adalah segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan (meeting the needs of customers).

Sedangkan pengendalian mutu menurut Ishikawa adalah mengembangkan, mendesain, memproduksi, serta memberikan jasa produk bermutu yang paling ekonomis, berguna dan selalu memuaskan bagi konsumen

Tujuan Program Mutu

  • Mempertahankan Mutu

Menyediakan mekanisme digunakan untuk memastikan pemeliharaan mutu yang konsisten yang memuaskan konsumen.

  • Mengumpulkan Informasi

Mengumpulkan informasi dan data dapat dijadikan saran agar setiap unit operasi dalam proses pengolahan berjalan efektif dan efisien

  • Memenuhi Persyaratan

Pengendalian mutu yang baik memungkinkan pembuatan proyek dapat memenuhi bermacam persyaratan sehingga produknya dapat diterima.

Langkah Pengendalian Mutu

  • Perencanaan Mutu

Dalam tahap ini dilakukan identifikasi terhadap kebutuhhan konsumen, kemudian dibuatlah rancangan proyek yang sesuai dengan kebutuhan konsumen dan rancangan proses pembuatan proyek sesuai dngan rancangan proyek.

  • Pengendalian Mutu

Pada tahap ini dilakukan identifikasi faktor-faktor yang harus diperhatikan, mengembangkan metode pengukuran mutu, mengembangkan standar, dan mengembangkan alat pengendalian mutu.

  • Peningkatan Kualitas

Pada tahap ini dilakukan tindakan yang diperlukan bila terjadi ketidaksesuaian antara kondisi standar dan kondisi aktual di lapangan. Tindakan ini bisa berupa penyesuaian ataupun perbaikan.

Metode Pengendalian Mutu

  • Pemeriksaan Dan Pengkajian

Pemeriksaan dan pengkajian dilakukan terhadap gambar konsruksi proyek, rancangan pembelian peralatan dan perlengkapan, model proyek dan perhitungan desain

  • Inspeksi dan Pemeriksaan Peralatan

Melakukan pemeriksaan dan melkaukan uji coba untuk memastikan peralatan yang digunakan dalam proyek bisa berfungsi dengan baik.

  • Melakukan Pengujian Dengan Sampling

Pengujian dengan sampling dapat dilakukan untuk memastikan kualitas material sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan.

Dokumen-Dokumen Pengendalian Mutu

  • Spefisikasi Teknis

Spesifikasi teknis berisiskan uraian yang disusun dengan lengkap dan jelas mengenai suatu proyek yang hendak dikerjakan sehingga bisa mencapai harapan semua pihak yang terlibat di dalamnya.

  • Gambar Kerja

Merupakan gambar acuan yang dpakai untuk mewujudkan ide rancangan ke dalam bentuk fisik. Gambar kerja yang benar-benar akurat dan detail akan sangat membantu mewujudkan sebuah proyek dengan tepat.

  • Rencana Mutu Kontrak

Merupakan pedoman jaminan mutu dalam pelaksanaan sebuah proyek.  Dokumen ini digunakan untuk memastikan bahwa hasil akhir proyek sesuai dengan syarat-syarat teknis yang dicantumkan dan telah disepakati di dalam kontrak.  Dokumen ini memang secara khusus dibuat untuk menentukan arah pengendalian proses pelaksanaan proyek sehingga didapat proyek yang berkualitas  sesuai dengan harapan

Total Quality Management

Dari ketiga kata yang dimilikinya, definisi TQM adalah: “sistem manajemen yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang diupayakan benar sekali (right first time), melalui perbaikan berkesinambungan (continous improvement)dan memotivasi karyawan“ (Kid Sadgrove,1995)

TQM atau Total Quality Management adalah strategi manajemen yang ditujukan untuk menanamkan kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi. Sesuai dengan definisi dari ISO, TQM adalah “suatu pendekatan manajemen untuk suatu organisasi yang terpusat pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya dan bertujuan untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan serta memberi keuntungan untuk semua anggota dalam organisasi serta masyarakat.“

Mendefinisikan mutu / kualitas memerlukan pandangan yang komprehensif. Ada beberapa elemen bahwa sesuatu dikatakan berkualitas, yakni :

  • Kualitas meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
  • Kualitas mencakup produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan.
  • Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (apa yang dianggap berkualitas saat ini mungkin dianggap kurang berkualitas pada saat yang lain).
  • Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan.

Lima Pilar TQM

Lebih lanjut Bill Creech, 1996, menyatakan bahwa prinsip-prinsip dalam sistem TQM harus dibangun atas dasar 5 pilar sistem yaitu;

  • Produk
  • Proses
  • Organisasi
  • Pemimpin
  • Komitmen

Unsur-unsur Utama TQM

  • Fokus pada pelanggan.

Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam enentukan kualitas manusia, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.

  • Obsesi terhadap kualitas.

Dalam organisasi yang menerapkan TQM, penentu akhir kualitas pelanggan internal dan eksternal. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut, organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan tersebut.

  • Pendekatan ilmiah.

Data diperlukan dan dipergunakan dipergunakan dalam menyusun patok duga (benchmark), memantau prestasi, dan melaksanakan perbaikan.

  • Komitmen jangka panjang.

TQM merupakan paradigma baru dalam melaksanakan bisnis. Untuk itu dibutuhkan budaya perusahaan yang baru pula. Oleh karena itu komitmen jangka panjang sangat penting guna mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM dapat berjalan dengan sukses.

  • Kerja sama tim.

kerja sama tim, kemitraan dan hubungan dijalin dan dibina baik antar karyawan perusahaan maupun dengan pemasok lembaga-lembaga pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.

  • Perbaikan sistem secara berkesinambungan.

Setiap poduk atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di dalam suatu sistem atau lingkungan. Oleh karena itu, sistem yang sudah ada perlu diperbaiki secara terus menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat meningkat.

  • Pendidikan dan pelatihan.

Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya.

  • Kebebasan yang terkendali.

keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting. Hal ini dikarenakan unsur tersebut dapat meningkatkan “rasa memiliki” dan tanggung jawab karyawan terhadap keputusan yang dibuat.

  • Kesatuan tujuan.

Agar TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama

  • Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.

Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam penerapan TQM. Pemberdayaan bukan sekedar melibatkan karyawan tetapi juga melibatkan mereka dengan memberikan pengaruh yang sungguh berarti.

Prinsip-prinsip TQM

Husaini mengutip pendapat Hensler dan Brunell yang mengatakan bahwa ada empat prinsip utama dalam TQM. Keempat prinsip tersebut adalah sebagai berikut :

  • Kepuasan Pelanggan

Mutu tidak hanya dimaknai sebagai kesesuaian produk dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu saja, tetapi juga mampu memuaskan pelanggan.

  • Respek terhadap Setiap Orang

Setiap orang dalam organisasi harus dipandang sebagai sumber daya dan aset organisasi yang paling bernilai.

  • Manajemen Berdasarkan Fakta

Setiap pengambilan langkah dan keputusan organisasi selalu didasarkan atas fakta.

  • Perbaikan Terus-Menerus

Konsep perbaikan yang diterapkan adalah siklus PDCA (Plan, Do, Check, Action) yang merupakan semangat TQM dalam usaha pencapaian mutu terbaik. PDCA adalah alat yang bermanfaat untuk melakukan perbaikan secara terus menerus tanpa berhenti.

Siklus Continous Improvement

Manfaat TQM

TQM sangat bermanfaat baik bagi pelanggan, institusi, maupun bagi staf organisasi.

Manfaat TQM bagi Pelanggan

  • Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk atau pelayanan.
  • Kepedulian terhadap pelanggan lebih baik atau pelanggan lebih diperhatikan.
  • Kepuasan pelanggan terjamin.

Manfaat TQM bagi Institusi

  • Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan
  • Staf lebih termotivasi
  • Produktifitas meningkat
  • Biaya turun
  • Produk cacat berkurang
  • Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat.

Manfaat TQM bagi Staf Organisasi

  • Pemberdayaan
  • Lebih terlatih dan berkemampuan
  • Lebih dihargai dan diakui

Manfaat TQM bagi Institusi di Masa Mendatang

  • Membuat institusi sebagai pemimpin (leader) dan bukan hanya sekedar pengikut (follower)
  • Membantu terciptanya tim work
  • Membuat institusi lebih sensitif terhadap kebutuhan pelanggan
  • Membuat institusi siap dan lebih mudah beradaptasi terhadap perubahan
  • Hubungan antara staf departemen yang berbeda lebih mudah

Karakteristik Utama TQM

Selalu Fokus pada Pelanggan

Pelanggan yang dimaksud adalah bukan hanya pihak luar yang merupakan pembeli jasa atau produk dari organisasi tetapi juga pelanggan internal, yaitu orang yang berinteraksi pada layanan satu dengan layanan yang lain dalam organisasi.

Perhatian pada Kegiatan Pengembangan Secara Berkelanjutan

TQM memiliki komitmen untuk tidak pernah puas dengan suatu kualitas. Kualitas yang diinginkan bukan hanya “baik” tetapi harus “sangat baik”.Organisasi memiliki filosofi bahwa kualitas selalu dapat dikembangkan.

Fokus pada Proses

TQM memfokuskan pada proses kerja untuk menghasilkan barang dan jasa sehingga selalu harus dilakukan pengembangan secara berkelanjutan.

Pengembangan Mutu pada Keseluruhan Organisasi

TQM menggunakan definisi mutu yang sangat luas. Tidak hanya berkaitan dengan produk dan layanan akhir, tetapi juga bagaimana organisasi melakukan proses pengiriman, banyaknya komplain, dan bagaimana menangani komplain dengan sopan.

Pengukuran yang akurat

Hal tersebut dilakukan melalui kegiatan-kegiatan membandingkan dengan standar yang berbeda atau melalui kegiatan benchmark untuk mengidentifikasi masalah, menulusuri akar masalah, dan menghilangkan penyebab dari masalah tersebut.

Pemberdayaan sumber daya manusia.

TQM menempatkan manusia sebagai sesuatu yang harus dikembangkan dalam upaya untuk mengembangkan proses. Tim kerja merupakan hal yang harus dikembangkan dalam kaitan untuk menemukan dan menyelesaikan masalah dalam organisasi.

Persyaratan Implementasi TQM

Agar implementasi program TQM berjalan sesuai dengan yang diharapkan diperlukan persyaratan sebagai berikut:

  • Komitmen yang tinggi (dukungan penuh) dari menejemen puncak.
  • Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM
  • Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas
  • Memilih koordinator (fasilitator) program TQM
  • Melakukan banchmarking pada perusahaan lain yang menerapkan TQM
  • Merumuskan nilai (value), visi (vision) dan misi (mission)
  • Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk hambatan
  • Merencanakan mutasi program TQM.

Sistem Manajemen Mutu

Sistem Manajemen Mutu (SMM) (bahasa inggris: Quality Management System, QMS) adalah kemampuan suatu organisasi dalam menjaga kualitas mutu dari jasa atau barang yang dilayankan. Salah satu SMM yang sangat populer dan mungkin paling banyak diterapkan di seluruh dunia adalah SMM yang dikeluarkan oleh Organisasi Standar Internasional (International Standard Organization, ISO). ISO menetapkan standar untuk SMM dengan seri 9000, sehingga dikenal dengan sebutan ISO 9000.

ISO 9000 diperkenalkan pada tahun 1987, berisi dasar-dasar sistem manajemen kualitas dan spesifikasi terminologi dari SMM. ISO 9000:1987 kemudian direvisi menjadi 9000:1994 (tahun 1994). Pada 2000 diperkenalkan ISO 9001:2000 yang berisi persyaratan-persyaratan SMM (QMS Requirements). Versi 2000 tersebut pada 2008 direvisi menjadi ISO 9001:2008.

Varian dari ISO 9000/9001 adalah ISO 9002, 9003, dan 9004. Namun, yang paling populer adalah ISO 9001. Jika suatu perusahaan sudah memiliki sertifikasi ISO 9001, maka dapat dikatakan bahwa jasa atau barang yang dilayankan perusahaan tersebut sudah pasti memiliki mutu yang terjamin

Perbedaan Prinsip manajemen Mutu ISO 9001: 2008 vs ISO 9001: 2015

Dari 8 Menjadi 7 Prinsip

Dengan di revisi nya sistem manajemen mutu ISO 9001 : 2008 menjadi ISO 9001 : 2015 terjadi beberapa perubahan –perubahan yang cukup signifikan dan salah satunya adalah perubahan prinsip manajemen mutu dari 8 menjadi 7 prinsip manajemen mutu.

Diantaranya sebagai berikut

Pada ISO 9001:2008 prinsip manajemen mutu terdiri dari 8 prinsip diantaranya, 1. Costumer Focus, 2. Leadership, 3. Involvement of People, 4. Process Approach, 5. System Approach to management, 6. Continual Improvement, 7. Factual Approach Decision Making, 8. Mutual Benficial Suppliers Relationship. Pada ISO 9001: 2015, Prinsip ke 4 dan ke 5 digabungkan menjadi satu, sehingga hanya ada 7 prinsip manajemen mutu.

Perbedaan Prinsip manajemen Mutu ISO 9001: 2008 vs ISO 9001: 2015

7 Prinsip Manajemen Mutu ISO 9001:2015

Customer Focus

Fokus utama manajemen mutu adalah untuk memenuhi persyaratan pelanggan dan berjuang untuk melampaui harapan pelanggan

Leadership

Pemimpin dari semua tingkatan menetapkan serta menyatukan tujuan, arahan dan menciptakan kondisi dimana orang-orang terlibat dalam mencapai sasaran organisasi.

Engagement of People

Kompeten, mampu diberdayakan, dan keterlibatan orang-orang di semua tingkatan, adalah hal yang penting untuk menambah kapabilitas organisasi dalam menciptakan dan memberikan nilai.

Process Approach

Hasil yang dapat diprediksi dan konsisten akan tercapai lebih efektif dan efisien jika aktifitas-aktifitas dapat dimengerti dan dikelola sebagai proses-proses yang saling berkaitan serta berfungsi sebagai suatu sistem yang utuh.

Improvement

Organisasi-organisasi yang sukses selalu fokus terhadap perbaikan.

Evidence-Based Decision Making

Pengambilan keputusan berdasarkan analisis dan evaluasi data dan informasi memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk mencapai hasil yang diharapkan.

Relationship Management

Untuk mempertahankan kesuksesan, organisasi harus mengelola hubungannya dengan pihak-pihak yang berkepentingan diantaranya adalah para pemasoknya.

Daftar Pustaka

ISO Quality Management Principles 2015

https://www.wikiapbn.org/sistem-manajemen-mutu/

http://www.pakguru.id/2019/02/konsep-dasar-dan-prinsip-total-quality.html

https://ipqi.org/definisi-unsur-prinsip-manfaat-program-total-quality-management-tqm/

https://rmpconsultancy.com/home/business-process-improvement-and-pdca/

Usman, Husaini, Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan, Jakarta: Bumi Aksara, 2006.

https://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_kualitas_total

 

Posted on

Manajemen Project Materi 6

Ari Aria Anugrah

0218 123 004 

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati S.E., M.M

 

PROJECT SCHEDULE

Project Schedule atau jadwal proyek  dibuat  oleh manajer proyek untuk  mengatur  manusia  didalam  proyek  dan  menunjukkan kepada organisasi bagaimana pekerjaan (proyek) akan dilaksanakan.  Ini adalah alat untuk memantau (bagi project  manager) apakah proyek dan tim masih terkendali atau tidak.

Project schedule berbentuk kalender yang dihubungkan dengan pekerjaan yang harus dikerjakan dan daftar resource yang dibutuhkan.

Sebelum jadwal dibuat, Work breakdown structure  (WBS) (metode pengorganisasian proyek menjadi struktur pelaporan hierarakis) harus terlebih dahulu ada, jika tidak maka jadwal tersebut akan terkesan mengada-ada.

Software Project Schedule Gratis

  • Workbench
  • dotProject
  • netOffice

Hal yang Perlu diperhatikan Ketika Membuat Project Schedule

  • Alokasi resource pada tiap pekerjaan
  • Identifikasikan setiap ketergantungan
  • Membuat Jadwal

Kegunaan Penjadwalan Proyek

  • Menunjukkan hubungan utama diantara kegiatan-kegiatan & Menunjukkan hubungan antar tiap aktivitas dalam proyek
  • Mendorong penentuan waktu yang diperlukan dan perkiraan biaya untuk setiap kegiatan
  • Membantu meningkatkan penggunaan sumber daya manusia, uang, dan material dengan mengidentifikasi hambatan kritis dalam proyek.

Manfaat Adanya Konflik

  • Bisa menghasilkan ide-ide baru yang lebih baik
  • Memacu orang untuk mencari dan menemukan pendekatan-pendekatan baru dalam menyelesaikan masalah
  • Memunculkan   masalah   lama ke permukaan dan kesepakatan tentang adanya masalah tersebut
  • Memacu orang untuk menjelaskan pandangannya
  • Menyebabkan tekanan yang akan menstimulasi perhatian dan kreativitas seseorang
  • Memberikan    kesempatan   kepada    seseorang    untuk menguji kapasitas kemampuannya

MENGATASI KONFLIK PENJADWALAN

Penyebab Munculnya Konflik

  • Adanya Perbedaan Opini, Tujuan Dan Nilai Yang Dianut
  • Seringnya pergantian personil yang sebelumnya mungkin tidak saling kenal, sehingga orang harus bekerjasama dengan orang-orang baru.
  • Saling mementingkan bagiannya agar pekerjaan di bagiannya akan berhasil. Lebih cepat atau baik

Tiga Macam Konflik

  • Konflik antara user dan kontraktor
  • Konflik dalam organisasi proyek
  • Konflik selama siklus hidup proyek

Pemecahan Konflik

  • Menarik kembali kesepakatan (withdrawing)
  • Mengurangi tingkat kepentingan ketidaksepakatan (menganggap tidak ada konflik)
  • Menggunakan kekuasaan (forcing)
  • Kompromi
  • Konfrontasi

Metode Menyelesaikan Konflik

  • Teknik Memperjelas Peran

Agar setiap orang mengetahui posisi dan tanggungjawabnya masingmasing, dapat mengerti posisi dan tanggungjawab orang lain serta apa yang diharapkan orang lain darinya.

  • Memperjelas Peran Setiap Orang

Hal ini tidak berbeda jauh dengan apa yang dilakukan untuk memperjelas peran tim.

  • Memperjelas Peranperan Untuk Tim

Mempertemukan orang dalam tim kemudian diberi pertanyaan untuk dijawab.

  • Resolusi Konflik Dalam Kelompok

Tujuannya untuk menemukan solusi dari konflik yang terjadi, bukan untuk saling mencari kesalahan

HUBUNGAN ANTAR AKTIVITAS

“Aktivitas merupakan kegiatan untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan aktivitas atau pekerjaan apa saja yang akan dikerjakan pada proyek.”

Tim proyek dalam mendefinisikan aktivitas ini perlu juga melibatkan stakeholder yang lain untuk memastikan bahwa aktivitas-aktivitas telah terdefinisi secara lengkap untuk keberhasilan penyelesaian proyek. Dari definisi aktivitas ini pula, estimasi biaya, waktu dan kebutuhan sumberdaya lain dapat disusun

Activity Relationship Chart  (ARC) adalah digram yang digunakan untuk mendapatkan hubungan dari aktivitasaktivitas tertentu, sehingga dapat ditentukan aktivitas yang harus berdekatan dan aktivitas yang harus berjauhan dalam suatu perancangan tata letak fasilitas.

Teknik ini dikemukakan oleh Richard Muthe yang mengatakan bahwa “Hubungan antar aktivitas ditunjukan dengan tingkat kepentingan hubungan antar aktivitas, “. Hubungan ini digambarkan dengan lambang warna dan huruf. Lambang tersebut adalah sebagai berikut

No Tingkat Kepentingan Kode Warna
1 Mutlak Penting A Merah
2 Penting Tertentu E Kuning
3 Penting I Hijau
4 Biasa O Biru
5 Tidak Penting U Putih
6 Tidak Diinginkan X Coklat

 

Untuk mempermudah penjelasan pada materi Activity relationship chart, berikut terdapat contoh ARC pada suatu pabrik. Lokasi atau kegiatan-kegiatan yang dilakukan pada pabrik tersebut adalah:

  • Gudang Bahan Baku,
  • Gudang Produk Jadi,
  • Departemen Pemotongan,
  • Departemen Perakitan,
  • Kantor,
  • Kantin,
  • Pembangkit Listrik
  • Penampungan Limbah.

Maka ARC nya yaitu:

Kode Alasan
1 Urutan aliran bahan
2 Membutuhkan area yang sama
3 Intensitas hubungan dokumen
4 Debu dan bising
5 Bau dan kotor

GANTT CHART

Gantt Chart merupakan diagram perencanaan yang digunakan untuk penjadwalansumber daya dan alokasi waktu (Heizer, Jay dan Render, Barry, 2006).

Gantt Chart : suatu grafik dimana ditampilkan kotak-kotak yang mewakili setiap tugas dan panjang masing-masing setiap kotak menunjukkan waktu pengerjaan tugas-tugas tersebut dalam format pewaktuan tertentu seperti jam, hari, tanggal, minggu, bulan atau tahun

Gantt Chart dapat membantu penggunanya untuk memastikan bahwa  :

  • Semua kegiatan telah direncakan
  • Urutan kinerja telah diperhitungkan
  • Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat
  • Keseluruhan waktu proyek telah dibuat

Kelebihan

  • Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan proyek.
  • Gantt Chart digunakan untuk penjadwalan sederhana atau proyek-proyek yang kegiatannya tidak terlalu berkaitan atau proyek kecil
  • Dapat digunakan untuk penjadwalan operasi yang berulang.
  • Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan sesungguhnya pada saat pelaporan.
  • Bila digunakan dengan metoda lain dapat dipakai pada saat pelaporan.

Kekurangan

  • Tidak menunjukan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dan kegiatan lain, sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek.
  • Sulit mengadakan penyesuaian atau perbaikan/pembaruan bila diperlukan, karena pada umumnya ini berarti membuat bagan blok baru.
  • Gantt Chart tidak bisa secara eksplisit menunjukan keterkaitan antara aktivitas dan bagaimana satu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunya terlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modifikasi terhadap Gantt chart

Fungsi Gantt Chart

  • Menentukan durasi pekerjaan terhadap perkembangan waktu.
  • Perencanaan dan penjadwalan proyek pekerjaan.
  • Pemantauan kemajuan proyek pekerjaan yg dilaksanakan seluruh manjemen dalam satu organisasi

ANGGARAN DAN TUJUAN ORGANISASI

Anggaran adalah suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain yang menvakup jangka waktu satu tahun. Mulyadi (2001:488)

Anggaran adalah dokumen yang berusaha untuk mendamaikan prioritas program dengan sumber pendapatan yang diproyeksikan. Anggaran menggabungkan suatu pengumuman dari aktivitas organisasi atau tujuan untuk suatu jangka waktu yang ditentukan dengan informasi mengenai dana yang dibutuhkan untuk aktivitas atau untuk mencapai tujuan tersebut. Gomes (1995:87-88)

Fungsi Anggaran

Peranan anggaran pada suatu perusahaan merupakan alat untuk membantu manajemen dalam pelaksanaan, fungsi perencanaan, koordinasi, pengawasan dan juga sebagai pedoman kerja dalam menjalankan  perusahaan untuk tujuan yang telah ditetapkan.

Karakteristik Anggaran

  • Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan.
  • Anggaran umumnya mencakup jangka waktu tertentu, satu atau beberapa tahun.
  • Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajeman untuk mencapai sasaran yang ditetapkan.
  • Usulan angggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunananggaran.
  • Sekali disusun, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu.

Syarat Penyusunan Anggaran

  • Realistis

Anggaran diharapkan dapat dicapai sesuai dengan keadaan saat ini, tidak terlalu optimis dan juga tidak terlalu pesimis

  • Luwes

Tidak kaku dan berpeluang untuk disesuaikan dengan keadaan yang berubah.

  • Berkesinambungan

Membutuhkan perhatian yang terus menerus

  • Partisipatif

Membutuhkan partisipasi dari keseluruhan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah tercermin dalam anggaran.

  • Edukatif

dapat mendidik karyawan dan manajemen untuk berkerja sesuaidengan komitmennya.

  • Komunikatif

anggaran digunakan sebagai alat komunikasi antar departemen.

  • Integratif

anggaran harus dapat menyatukan pelaksanaan kegiatan semuabagian dalam suatu laporan anggaran.

  • Koordinatif

dapat mengkoordinasikan seluruh kegiatan departemen untukmencapai tujuan perusahaan

Cara Membuat Anggaran pada Perusahaan Kontraktor

  • Menyiapkan gambar proyek
  • Menghitung volume pekerjaan
  • Menghitung harga satuan pekerjaan
  • Menghitung jumlah biaya pekerjaan
  • Menghitung rekapitulasi

Agar Tujuan Organisasi Dapat Dicapai

  • Identifikasi dan Pembagian Kegiatan
  • Pengelompokkan Penanggung Jawab Kegiatan
  • Penentuan Wewenang dan Tanggung Jawab
  • Menyusun MekanismePengendalian
  • Struktur Organisasi Proyek

CPM

Menurut Levin dan Kirkpatrick (1972), metode Jalur Kritis (Critical Path Method ) yakni metode untuk merencanakan dan mengawasi proyek. CPM merupakansistem yang paling banyak dipergunakan diantara semua sistem lain yang memakai prinsip pembentukan jaringan.

Menurut Jesse dan Desirae (2009), Critical Path Method adalah salah satu metode analisis yang berbasis algoritma yang digunakan untuk penjadwalan serangkaian proses kegiatan.

Critical Path Method (CPM) merupakan metode untuk mentranlasikan ataumenerjemahkan kebutuhan proyek ke dalam system matematik denganmemperhatikan tahapan umum yang rutin diaplikasikan antara lain : perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian/monitoring.

Cara Menentukan Critical Path

  • Buatlah network diagram yang baik
  • Tambahkan durasi untuk tiap aktivitas
  • Jalur terpanjang adalah critical path

Tujuan CPM

Tujuan dari kedua metode tersebut adalah untuk merencanakan dan menjadwalkan suatu proyek serta untukmengawasi dan mengevaluasi. Sehingga dapat mengurangi penundaan pekerjaan, mengurangi gangguan, dan mengurangi konflik produksi pada sebuah proyek (Dwinovi,2012).

Manfaan CPM

CPM dapat diaplikasikan di setiap proyek  karena bermanfaat untuk (Purnomo, 2004):

  • Perencanaan suatu proyek yang kompleks.
  • Penjadwalan-penjadwalan pekerjaan dalam urutan yang praktis dan efisien.
  • Mengadakan pembagian kerja dari tetangga kerja dan sumber dana yang tersedia.
  • Menentukan antara waktu dan biaya

Elemen CPM

Anak Panah Mewakili sebuah kegiatan yang dibutuhkan suatu proyek.
Lingkaran Kecil (Node) Mewakili sebuah kejadian. Kejadian didefinisikan sebagai ujung atau pertemuan dari suatu atau beberapa kejadian
Anak panah terputus Menyatakan kegiatan semu.
Anak Panah tebal Merupakan kegiatan pada jalur kritis (rangkaian kegiatan dengan waktu terlama)
Activity on Arti dari Activity on. Node (AON) Aktivitas Arrow (AOA) A datang sebelum B, yang datang sebelum C. (a) A. B. C. A dan B keduanya harus diselesaikan sebelum C dapat dimulai. (b) A. C. B. B dan C tidak dapat di mulai sebelum A selesai. (c) B. A. C.
C dan D tidak dapat dimulai hingga A dan B keduanya selesai. (d) A. B. C. D. C tidak dapat dimulai setelah A dan B selesai, D tidak dapat dimulai sebelum B selesai. Kegiatan Dummy ditunjukan pada AOA. (e) Dummy activity.
B dan C tidak dapat dimulai hingga A selesai. D tidak dapat dimulai sebelum B dan C selesai. Kegiatan dummy ditunjukan pada AOA. (f) A. C. D. B. Dummy activity.

DAFTAR PUSTAKA

https://ipqi.org/pengertian-cpm-dan-pert/
https://slideplayer.info/slide/12211289/
http://web.ipb.ac.id/~erizal/manpro/perenca naan%20pengendalian%20proyek.pdf
https://manajemenproyekindonesia.com/? p=848
https://www.scribd.com/doc/82406087/Defi nisi-Gantt-Chart

Posted on

Manajemen Project Materi 5

Ari Aria Anugrah

0218 123 004 

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati S.E., M.M

 

PROJECT SCHEDULLING

Estimasi Durasi Produk

Ada beberapa cara menentukan durasi proyek:

  • Asumsikan jika setiap kegiatan selesai dengan normal

Asumsikan kegiatan secara normal dahulu. Karena kita harus memikirkan waktu, mutu dan biaya. Kita harus memikirkan dulu jadwal yang paling efisien. Karena semakin cepat proyek membutuhkan biaya yang besar pula.

  • Evaluasi setiap kegiatan secara terpisah

Karena setiap item pekerjaan sangat berhubungan, kita harus mengetahui hubungan antara item pekerjaan. Ada baiknya kita mengestimasi kegiatan secara terpisah dulu tanpa hubungan dengan kegiatan lain.

  • Gunakan waktu yang konsisten

Kita harus menetapkan satuan waktu yang tepat sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan proyek. Dalam mengestimasi kita harus menentukan dahulu patokan waktu yang akan kita pakai. Karena akan mempengaruhi estimasi penjadwalan proyek.

  • Menyimpan perkembangan jadwal

Karena setiap pekerjaan berkaitan dan berkelanjutan. Kita harus menyimpan dokumentasi kegiatan agar kita bias pelajari. Karena dengan kita pelajari celah dari kegiatan tersebut. Kita bisa mempercepat penjadwalan kita.

Perhitungan durasi proyek yang sebenarnya

  • Metode produktifitas pekerja per-jam

Kita dapat mengestimasi pekerjaan dengan melihat produktifitas pekerja. Ini berpengaruh pada waktu dan biaya. Semakin beasr produktifitas kita dapat menekan jadwal dan biaya yang dibutuhkan. Cara perhitungan yang biasa dipakai dengan mengalikan produktifitas pekerja dengan volume pekerjaan. Didapatkan total jam kerja. Lalu total jam kerja dibagi oleh jam kerja per hari. Biasanya jam kerja harian berlangsung 8 jam. Didapatkan total hari kerja.

  • Metode produktifitas pekerja per hari.

Sama seerti produktifitas per-jam, akan tetapi metode ini dilihat dari produktifitas per-hari. Hal ini lebih sederhana dan akurat karena kita dapat melihat hasil produktifitas harian dari pekerja. Caa perhtungannya pun tidak jauh beda. Dengan membagi voume pekerjaan dengan produktifitas harian pekerja, maka didapat total hari kerja

  • Penyesuaian dengan kalkulasi durasi

Pastikan durasi setiap pekerjaan hingga selesai. Lebih baik kita beri waktu lebih pada setiap kegiatan. Lalu pastikan produktifitas pekerja pada item pekerja yang tepat. Karena produktifitas setiap pekerja berbeda kita harus memilihkan item pekerjaan yang tepat. Setiap pekerjaan pun memiliki detai pekerjaan yang tingkat kesulitannya berbeda. Kita dapat melewatkan atau melakukan hal yang lain di area lain agar produktifitas tetap berjalan. Karena setiap proyek tidak bebas dari suatu masalah. Produktifitas pekerja juga kadang jadi masalah pada kemajuan proyek. Karena tidak setiap waktu pekerja melakukan produktifitasnya. Adakalanya pekerja tidak melakuakan produktifitasnya secara optimal. Kita juga harus mempelajari banyak hal yang sudah berlangsung di proyek. Seperti evaluasi kurva-S, mengevaluasi target subkontraktor atau para pekerja, dan menerapkan hasil evaluasi tersebut untuk mencapai target yang diinginkan.

Hubungan antar aktifitas

Activity Relationship Chart (ARC) adalah digram yang digunakan untuk mendapatkan hubungan dari aktivitas-aktivitas tertentu, sehingga dapat ditentukan aktivitas yang harus berdekatan dan aktivitas yang harus berjauhan dalam suatu perancangan tata letak fasilitas. Dalam suatu organisasi pabrik harus ada hubungan yang terikat antara suatu kegiatan dengan kegiatan lainnya yang dianggap penting dan selalu berdekatan demi kelancaran aktifitasnya. Oleh karena itu dibuatlah suatu peta hubungan aktifitas, dimana akan dapat diketahui bagaimana hunbungan yang terjadi dan harus dipenuhi sesuai dengan tugas-tugas dan hubungan yang mendukung. Dalam literature lain juga disebutkan bahwa Activity relationship chart (ARC) adalah peta yang menggambarkan tingkat hubungan antar bagian-bagian atau kegiatan yang terdapat dalam suatu perusahaan.  Teknik ini dikemukakan oleh Richard Muthe yang mengatakan bahwa “Hubungan antar aktivitas ditunjukan dengan tingkat kepentingan hubungan antar aktivitas “. Hubungan ini digambarkan dengan lambang warna dan huruf. Lambang tersebut adalah sebagai berikut:

No Tingkat Kepentingan Kode Warna
1 Mutlak Penting A Merah
2 Penting Tertentu E Kuning
3 Penting I Hijau
4 Biasa O Biru
5 Tidak Penting U Putih
6 Tidak Diinginkan X Coklat

Untuk mempermudah penjelasan pada materi Activity relationship chart, berikut terdapat contoh ARC pada suatu pabrik. Lokasi atau kegiatan-kegiatan yang dilakukan pada pabrik tersebut adalah:

  • Gudang Bahan Baku,
  • Gudang Produk Jadi,
  • Departemen Pemotongan,
  • Departemen Perakitan,
  • Kantor,
  • Kantin,
  • Pembangkit Listrik
  • Penampungan Limbah.

Maka ARC nya yaitu:

No Tingkat Kepentingan Kode Warna
1 Mutlak Penting A Merah
2 Penting Tertentu E Kuning
3 Penting I Hijau
4 Biasa O Biru
5 Tidak Penting U Putih
6 Tidak Diinginkan X Coklat

 

Kode Alasan
1 Urutan aliran bahan
2 Membutuhkan area yang sama
3 Intensitas hubungan dokumen
4 Debu dan bising
5 Bau dan kotor

Activity Relationship Chart :

Gann Chart (Gantt Chart)

Definisi Gantt Chart

Gantt Chart adalah sejenis grafik batang (Bar Chart) yang digunakan untuk menunjukan tugas-tugas pada proyek serta jadwal dan waktu pelaksanaannya, seperti waktu dimulainya tugas tersebut dan juga batas waktu yang digunakan untuk menyelesaikan tugas yang bersangkutan.

Beberapa sebutan lain untuk Gantt Chart diantaranya adalah Milestones Chart, Project Bar Chart dan juga activity chart. Gantt Chart yang dikembangkan oleh Henry Laurence Gantt pada tahun 1910 ini pada dasarnya adalah suatu gambaran atas perencanan, penjadwalan dan pemantauan (monitoring) kemajuan setiap kegiatan atau aktivitas pada suatu proyek.

Atau Gantt Chart juga diartikan sebagai salah satu alat yang sangat bermanfaat dalam merencanakan penjadwalan dan memantau kegiatan pada suatu proyek,  mengkomunikasikan kegiatan-kegiatan yang harus dilaksanakan dan juga status pelaksanaannya. Dalam Gantt Chart juga dapat dilihat urutan kegiatan ataupun tugas yang harus dilakukan berdasarkan prioritas waktu yang ditentukan.

Keuntungan Menggunakan Gantt Chart

  • Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan proyek. Gantt Chart sangat mudah dipahami, balok horizontal (horizontal bar) dibuat pada tiap kegiatan proyek sepanjang garis waktu.
  • Gantt chart digunakan untuk penjadwalan sederhana atau proyek-proyek yang
    kegiatannya tidak terlalu berkaitan atau proyek kecil.
  • Gantt Chart juga dapat digunakan untuk penjadwalan operasi yang berulang.
  • Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan sesungguhnya pada saat pelaporan.
  • Bila digabungkan dengan metoda lain dapat dipakai pada saat pelaporan.

Kelemahan Gantt Chart

  • Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dan kegiatan yang lain, sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek.
  • Sulit mengadakan penyesuaian atau perbaikan/pembaharuan bila diperlukan, karena pada umumnya ini berarti membuat bagan balok baru.
  • Gantt chart tidak bisa secara eksplisit menunjukkan keterkaitan antara
    aktivitas dan bagaimana satu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunya terlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modifikasi terhadap Gantt chart.

Karakteristik Gantt Chart

  • Gantt chart secara luas dikenal sebagai alat fundamental dan mudah diterapkan oleh para manajer proyek untuk memungkinkan seseorang melihat dengan mudah waktu dimulai dan selesainya tugas-tugas dan sub- sub tugas dari proyek.
  • Semakin banyak tugas-tugas dalam proyek dan semkin penting urutan antara tugas-tugas maka semakin besar kecenderungan dan keinginan untuk memodifikasi gantt chart.
  • Gantt chart membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan “what if” saat melihat kesempatan-kesempatan untuk membuat perubahan terlebih dahulu terhadap kebutuhan.

Cara Membuat Gantt chart

Gantt Chart merupakan grafik yang sederhana, Cara membuatnya juga cukup mudah. Berikut ini adalah langkah-langkah dalam membuat Gantt Chart serta cara penggunaannya :

  1. Mengidentifikasikan Tugas
  • Mengidentifikasikan Tugas yang perlu diselesaikan pada Proyek
  • Menentukan Milestone (bagian pekerjaan dari suatu tugas) dengan menggunakan Brainstorming ataupun Flow chart.
  • Mengidentifikasikan waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan suatu tugas.
  • Mengidentifikasikan urutan pekerjaan ataupun tugas yang akan dikerjakan. Seperti Tugas yang harus diselesaikan sebelum memulai suatu tugas yang baru ataupun tugas-tugas apa yang harus dilakukan secara bersamaan (Simultan).
  1. Menggambarkan Sumbu Horizontal

Gambarkan sumbu horizontal untuk waktu pelaksanaannya (dapat diletakan diatas atau dibawah halaman).  Tandai dengan skala waktu yang sesuai (bisa dalam harian maupun mingguan).

  1. Menuliskan Tugas ataupun Bagian Pekerjaan

Tuliskan Tugas atau bagian pekerjaan (milestone) yang akan dikerjakan berdasarkan urutan waktu pada bagian kiri. Gambarkan Diagram Batang (Bar Graph) untuk menunjukan rentang waktu yang diperlukan untuk melakukan tugas yang bersangkutan. Gambarkan kotak dari kiri dimana waktu Tugas tersebut dimulai sampai pada waktu tugas yang bersangkutan berakhir.

  1. Melakukan Pemeriksaan kembali

Lakukan pemeriksaan kembali, apakah semua tugas atau bagian pekerjaan untuk Proyek tersebut sudah tertulis semuanya ke dalam Gantt Chart.

Berikut Contoh Gantt Chart:

 

Menggunakan Gantt Chart

  1. Saat Proyek sedang berlangsung, isikan gambar Intan (Diamond) ataupun Grafik Batang pada Gantt Chart untuk menunjukan bahwa tugas yang bersangkutan telah diselesaikan. Jika ada tugas masih berlangsung (in progress), estimasikan kemajuan tugas yang bersangkutan dan isikan grafik batang sesuai dengan kemajuan tersebut.
  2. Letakkan tanda vertical untuk menunjukan sejauh mana Proyek ini sedang berlangsung.

Fungsi Gantt Chart

  1. Menentukan durasi pekerjaan terhadap perkembangan waktu
  2. Perencanaan dan penjadwalan proyek pekerjaan
  3. Pemantauan kemajuan proyek pekerjaan

PERT

Teknik evaluasi dan ulasan program (dikenal cukup luas – sebagai program evaluation and review technique-PERT) dan metode jalur kritis (critical path method-CPM) dikembangkan pada tahun 1950-an untuk membantu manajer menentukan jadwal, mengawasi dan mengendalikan proyek yang besar dan rumit.

Pengertian PERT

  • PERT adalah suatu alat manajemen proyek yang digunakan untuk melakukan penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi bagian-bagian pekerjaan yang ada didalam suatu proyek (Setianingrum, 2011).
  • PERT juga merupakan suatu metode yang bertujuan untuk (semaksimal mungkin) mengurangi adanya penundaan kegiatan (proyek, produksi, dan teknik) maupun rintangan dan perbedaan-perbedaan, mengkoordinasikan dan menyelaraskan berbagai bagian sebagai suatu keseluruhan pekerjaan dan mempercepat selesainya proyek-proyek (Nurhayati, 2010).
  • Menurut Heizer &  Render (2014 : 80) adalah “Untuk membagi keseluruhan proyek ke dalam kejadian dan aktivitas. Suatu kejadian menandai mulainya atau selesainya tugas atau aktivitas tertentu. Suatu aktivitas di sisi lain adalah suatu tugas atau subproyek yang terjadi antara dua kejadian.”

Kelebihan PERT

  • PERT memiliki asumsi bahwa proyek yang akan dilaksanakan adalah baru,
  • tidak ada contoh sebelumnya. Berdasarkan atas asumsi itu, maka orientasi dari metode PERT adalah mengoptimalkan waktu penyelesaian proyek dan belum menekankan soal minimisasi biaya. Oleh karena belum ada pengalaman sebelumnya, maka waktu penyelesaian pekerjaan tertentu yang ada dalam proyek bersifat probabilistik.
  • PERT mencoba mengestimasi waktu aktivitas ini dengan formula. Bahkan,
    PERT juga mencoba mencari suatu ukuran tentang variabilitas waktu penyelesaian paling awal.
  • PERT dapat bekerja dengan ketidakpastian melalui penggunaan waktu probabilitas (Ma’arif, Syamsul Mohammad dan Tanjung, Hendri, 2003). Bila waktu kegiatan individual acak, maka waktu proyek juga akan acak. Bila waktu kegiatan tidak pasti, lintasan kritis pun bersifat acak. Hanya saja, karena bekerja dengan ketidakpastian, maka lintasan kritis penyelesaian proyek pun menjadi tidak pasti. Inilah gambaran dari metode PERT, yaitu risiko ketidakpastian.
  • Memperkirakan waktu yang diperlukan untuk masing-masing kegiatan seperti
    menit, jam, hari, minggu atau bulan adalah unit umum yang biasa digunakan waktuuntuk penyelesaian suatu kegiatan. Sebuah fitur yang membedakan PERT adala kemampuannya untuk menghadapi ketidakpastian di masa penyelesaian kegiatan.

Keterbatasan dan kelemahan diagram PERT

Keterbatasan dan kelemahan diagram PERT secara umum adalah bahwa perkiraan atas waktu yang dibutuhkan bagi masing-masing kegiatan bersifat subyektif dan tergantung pada asumsi. Sehingga secara umum PERT cenderung terlalu optimis dalam menetapkan waktu penyelesaian sebuah proyek.

Bagan Jaringan Pada PERT

  • Panah (arrow) yang diggunakan untuk mewakili suatu kegiatan
  • Simpul atau (kode) digunakan untuk mewakili suatu kejadian

Contoh:

Keterangan:

  • Kegiatan A dan B merupakan kegiatan Pendahuluan
  • Kegiatan C dikerjakan setelah kegiatan A
  • Kegiatan D dikerjakan setelah kegiatan B
  • Kegiatan E dikerjakan setelah kegiatan C dan D

Contoh Diagram PERT

Keterangan:

  • Kegiatan A,B, C kegiatan bersama
  • Kegiatan A mendahului kegiatan D
  • Kegiatan B mendahului kegiatan E, F dan G
  • Kegiatan C mendahului kegiatan G
  • Kegiatan D dan E mendahului kegiatan H dan J
  • Kegiatan F mendahului kegiatan I

Jalur kritis

  • Jalur kritis adalah jalur yang menunjukkan kegiatan dari awal sampai dengan
    akhir kegiatan pada diagram jaringan
  • Kegiatan kritis adalah kegiatan yang apabila ditunda akan mempengaruhi
    waktu penyelesaian proyek.

Contoh:

Kegiatan Estimasi (Hari)
A 10
B 8
C 12
D 22
E 27
F 7
G 15
H 8
I 20
J 15

Keterangan :

  • Jalur A,D,H = 10 + 22 + 8 = 40
  • Jalur A,D,J = 10 + 22 + 15 = 47
  • Jalur B,E,H = 8 + 27 + 8 = 45
  • Jalur B, E, J = 8 + 27 + 15 = 50 ? Jalur kritis
  • Jalur B,F,J = 8 + 27 + 20 = 35
  • Jalur B,G,J = 8 + 15 + 15 = 35
  • Jalur C,G,J = 12 + 15 + 15 = 42

Critical Path Method

Pengertian Critical Path Method

Critical Path Method (CPM) adalah teknik menganalisis jaringan kegiatan/aktivitas-aktivitas ketika menjalankan proyek dalam rangka memprediksi durasi total. Critical path sebuah proyek adalah deretan aktivitas yang menentukan waktu tercepat yang mungkin agar proyek dapat diselesaikan. Critical path adalah jalur terpanjang dalam network diagram dan mempunyai kesalahan paling sedikit.

Istilah Dalam Critical Path Method

  • E (earliest event occurence time ): Saat tercepat terjadinya suatu peristiwa.
  • L (Latest event occurence time): Saat paling lambat yang masih diperbolehkan bagi suatu peristiwa terjadi.
  • ES (earliest activity start time): Waktu Mulai paling awal suatu kegiatan. Bila waktu mulai dinyatakan dalam jam, maka waktu ini adalah jam paling awal kegiatan dimulai.
  • EF (earliest activity finish time): Waktu Selesai paling awal suatu kegiatan. EF suatu kegiatan terdahulu = ES kegiatan berikutnya.
  • LS (latest activity start time): Waktu paling lambat kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek.

Asumsi Dasar dalam menghitung critical path method

  1. Proyek hanya memiliki satu initial event (start) dan satu terminal event (finish).
  2. Saat tercepat terjadinya initial event adalah hari ke-nol.
  3. Saat paling lambat terjadinya terminal event adalah LS = ES

Teknik Menghitung critical path method

  • Hitungan Maju (Forward Pass)

Dimulai dari Start (initial event) menuju Finish (terminal event) untuk menghitung waktu penyelesaian tercepat suatu kegiatan (EF), waktu tercepat terjadinya kegiatan (ES) dan saat paling cepat dimulainya suatu peristiwa (E).

Aturan Hitungan Maju (Forward Pass)

  1. Kecuali kegiatan awal, maka suatu kegiatan baru dapat dimulai bila kegiatan yang mendahuluinya (predecessor) telah selesai.
  2. Waktu selesai paling awal suatu kegiatan sama dengan waktu mulai paling awal, ditambah dengan kurun waktu kegiatan yang mendahuluinya.
    EF(i-j) = ES(i-j) + t (i-j)
  3. Bila suatu kegiatan memiliki dua atau lebih kegiatan-kegiatan terdahulu yang menggabung, maka waktu mulai paling awal (ES) kegiatan tersebut adalah sama dengan waktu selesai paling awal (EF) yang terbesar dari kegiatan terdahulu.
  • Hitungan Mundur (Backward Pass)

Dimulai dari Finish menuju Start untuk mengidentifikasi saat paling lambat terjadinya suatu kegiatan (LF), waktu paling lambat terjadinya suatu kegiatan (LS) dan saat paling lambat suatu peristiwa terjadi (L).

Aturan Hitungan Mundur (Backward Pass)

  1. Waktu mulai paling akhir suatu kegiatan sama dengan waktu selesai paling akhir dikurangi kurun waktu berlangsungnya kegiatan yang bersangkutan.
    LS(i-j) = LF(i-j) t
  2. Apabila suatu kegiatan terpecah menjadi 2 kegiatan atau lebih, maka waktu paling akhir (LF) kegiatan tersebut sama dengan waktu mulai paling akhir (LS) kegiatan berikutnya yang terkecil.

Apabila kedua perhitungan tersebut telah selesai maka dapat diperoleh nilai Slack atau Float yang merupakan sejumlah kelonggaran waktu dan elastisitas dalam sebuah jaringan kerja.

Contoh Perhitungan Critical Path Method:

Jaringan Kerjanya :

Forward Pass:

 Backward Pass:

Penentuan Jalur:

Selisih Forward Dan Backward Pass:

Jadi dari contoh kasus di atas dapat disimpulkan:

Kegiatan Kritis adalah kegiatan yang memiliki selisih nol (0) yaitu: A, F, I, J Jalur Kritis adalah jalur yang melalui kegiatan yang memiliki selisih 0: 1–6–11–14–15

Mengatasi Konflik Penjadwalan

Pengetian Penjadwalan

Penjadwalan dalam pengertian proyek konstruksi merupakan perangkat untuk menentukan aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek dalam urutan serta kerangka waktu tertentu, dalam mana setiap aktivitas harus dilaksanakan agar proyek selesai tepat waktu dengan biaya yang ekonomis (Callahan, 1992). Penjadwalan meliputi tenaga kerja, material, peralatan, keuangan, dan waktu. Dengan penjadwalan yang tepat maka beberapa macam kerugian dapat dihindarkan seperti keterlambatan, pembengkakan biaya, dan perselisihan.

Menurut Abrar Husen (2010) penjadwalan adalah pengalokasian waktu yang tersedia untuk melaksanakan masing-masing pekerjaan dalam rangka menyelesaikan suatu proyek hingga tercapai hasil optimal dengan mempertimbangkan keterbatasan-keterbatasan yang ada,

Pentingnya Penjadwalan

  • Manajer Proyek biasanya menganggap penyerahan hasil tepat pada waktunya adalah tantangan yang paling besar.
  • Isu mengenai jadwal merupakan sebab utama terjadinya konflik dalam proyek, khususnya pada paruh kedua jalannya proyek
  • Waktu merupakan besaran yang paling tidak fleksibel; waktu akan berlalu apapun yang terjadi pada proyek.

Fungsi Penjadwalan Waktu Proyek

  • Menentukan durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.
  • Menentukan waktu pelaksanaan setiap kegiatan.
  • Menentukan kegiatan yang tidak boleh terlambat atau tertunda pelaksanaannya (kegiatan kritis) dan jalur kritis.
  • Menentukan kemajuan pelaksanaan proyek.
  • Dasar penghitungan cashflowproyek.
  • Dasar penjadualan sumberdaya proyek lain, seperti tenaga, material, dan peralatan.
  • Alat pengendalian proyek

Intensitas Konflik Selama Jalannya Proyek

 Konflik Jadwal

Penyebab Konflik :

  • Individual work style

Indikator tipe Myers-Briggs berfokus pada perilaku individu terhadap struktur dan tenggat (deadline)

  • Perbedaan Budaya

Beberapa individu memilih untuk mengikuti jadwal dan memenuhi tenggat sementara beberapa individu lainnya tidak. Perbedaan budaya bahkan untuk negara yang sama akan mempunyai perilaku yang berbeda terhadap jadwal.

Contoh Konflik Pada Konstruksi Gedung dan Cara Mengatasinya

Semakin tinggi tingkat kompleksitas proyek maka tinggi pula jumlah kejadian konflik dan kualitasnya. Pada proyek konstruksi gedung, seperti yang telah disebutkan di atas memiliki tingkat kompleksitas yang tinggi karena sifatnya yang memiliki banyak item pekerjaan dan waktu pelaksanaan yang umumnya singkat. Suatu hasil penelitian yang dilakukan oleh Aderiani, Sutjipto, dan Joko dengan judul penelitian ”Identifikasi konflik yang terjadi pada pelaksanaan proyek gedung” telah menghasilkan beberapa jenis konflik yang berpotensi terjadi pada pelaksanaan proyek konstruksi gedung.

Hasil analisis menunjukkan bahwa terdapat empat jenis konflik yang berpotensi terjadi pada pelaksanaan proyek konstruksi gedung, yaitu:

  1. konflik akibat faktor organisasi,
  2. konflik akibat faktor teknis,
  3. konflik akibat faktor sumber daya, dan
  4. konflik akibat faktor jadwal.

Di antara keempat jenis konflik di atas, frekuensi terjadinya konflik akibat faktor sumber daya dan faktor jadwal adalah lebih tinggi dibandingkan dengan konflik-konflik lainnya. Terdapat beberapa cara atau resolusi dalam mengatasi konflik.

  1. Withdrawing  / Avoiding : Menghindari sumber potensi konflik yang berdampak konflik tidak terselesaikan
  2. Smoothing / Accomodating : Menekankan pada area kesepakatan ketimbang area perbedaan yang berdampak pada solusi jangka pendek
  3. Compromizing : Mencari dan tawar-menawar yang membawa pada beberapa tingkat kepuasan semua pihak yang berdampak pada penyediaan penyelesaian yang definitif
  4. Forcing : Memaksa satu sudut pandang dengan biaya pihak lain, menawarkan solusi win-lose. Ini menghasilkan pada perasaan tidak nyaman yang mungkin akan terjadi pada bentuk yang lain.
  5. Collaborating : Menggabungkan beberapa cara pandang dan wawasan dari perspektif yang berbeda yang membawa konsensus dan komitmen. Ini menghasilkan resolusi jangka panjang
  6. Confronting / Problem solving : Penanganan konflik sebagai suatu masalah yang harus diselesaikan dengan memeriksa alternatif, persyaratan yang diberikan dan mengambil sikap dan membuka pembicaraan. Ini menghasilkan resolusi yang maksimum.

Hasil penelitian ini menghasilkan beberapa resolusi yang digunakan oleh Project Manager, yaitu pendekatan confrontation atau problem solving dan pendekatan compromising atau negotiating. Khusus untuk konflik personalitas, manajer proyek mempergunakan pendekatan smoothing sebagai alternatif lain penyelesaian konflik yang terjadi.

DAFTAR PUSTAKA

Sumber Jurnal:

Walean, DM, dkk 2012. Perencanaan Dan Pengendalian Jadwal Dengan Menggunakan Program Microsoft Project 2010 (Studi Kasus: Proyek PT. Trakindo Utama). Jurnal Sipil Statik. 1(1):22-26.

Walean, DM, dkk 2012. Perencanaan Dan Pengendalian Jadwal Dengan Menggunakan Program Microsoft Project 2010 (Studi Kasus: Proyek PT. Trakindo Utama). Jurnal Sipil Statik. 1(1):22-26.

Alwi, MA, Syahrizal.2017. Analisis Penerapan Sistem Penjadwalan CPM, PERT, Dan LOB Pada Penjadwalan Proyek (Studi Kasus : Pembangunan Gedung Kantor PT. Jasa Asuransi Indonesia – Pematang Siantar).Jurnal Teknik Sipil Usu. 6(1).

Sumber Internet:

http://41115120046.blog.mercubuana.ac.id/2016/10/08/10/

https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-gantt-chart-cara-membuat-gantt-chart/

https://fairuzelsaid.wordpress.com/2009/11/24/anaslisis-sistem-informasi-gantt-chart/

https://www.scribd.com/doc/82406087/Definisi-Gantt-Chart

http://roda-ilmu.blogspot.com/2018/04/perancangan-tata-letak-fasilitas-materi_8.html

https://ghaleebmumtaz.wordpress.com/2015/03/26/membuat-activity-relationship-chart/

https://fairuzelsaid.wordpress.com/2009/10/26/pasi-teknik-penjawalan-proyek-menggunakan-pert-program-evaluation-and-review-technique/

https://ipqi.org/pengertian-cpm-dan-pert/

https://slideplayer.info/slide/12211289/

http://web.ipb.ac.id/~erizal/manpro/perencanaan%20pengendalian%20proyek.pdf

https://manajemenproyekindonesia.com/?p=848

 

Posted on

Manajemen Project Materi 4

Ari Aria Anugrah

0218 123 004 

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati S.E., M.M

 

Human Resources Project Management
LRC (Linear Responsibility Chart)
Produktivitas Tenaga Kerja

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya

Tujuan MSDM

Menurut Sedarmayanti, penulis buku Sumber Daya Manusia Dan Produktivitas Kerja (2009):

  1. Tujuan Sosial

bertanggung jawab secara sosial terhadap tantangan dan keperluan yang terjadi di masyarakat khususnya diruang lingkup organisasi dan mengurangi efek dampak negative atau merugikan yang akan muncul.

  1. Tujuan Organisasional

sasaran-sasaran formal yang disusun guna membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya.

  1. Tujuan Fungsional

Yaitu mempertahankan konstribusi dari sumber daya manusia ditiap departemen perusahaan yang dibutuhkan. Sumber daya tersebut dipelihara agar memberikan konstribusi yang optimal.

  1. Tujuan Individu Atau Tujuan Pribadi

Dalam organisasi juga harus diperhatikan oleh setiap manajer, terutama manajemen sumber daya manusia, dan harus diarahkan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan (overall, organizational objectives).

Tahapan MSDM

  1. Perencanaan Sumber Daya ManusiaMengidentifikasi dan mendokumentasikan peranan seseorang dalam proyek, tanggung jawabnya dan bagaimana cara kerja orang tersebut dengan orang-orang lain dalam proyek.
  2. Akuisisi Tim ProyekMendapatkan tim projek sesuai kebutuhan pada projek.
  3. Mengembangkan Tim ProyekMeningkatkan kompetensi dan interaksi anggota tim proyek, baik secara individual maupu secara berkelompok untuk meningkatkan kinerja proyek
  4. Mengelola Tim ProyekMemantau kinerja tim proyek dengan memberikan masukan atau motivasi, solusi ataupun sekedar koordinasi dalam rangka meningkatkan kinerja proyek

Kunci Dalam Pengelolaan MSDM Project

  • Motivasi

suatu dorongan kehendak yang menyebabkan seseorang melakukan suatu perbuatan untuk mencapai tujuan tertentu

Teori Satisfier atau motivators menurut Herzberg:

1.Pencapaian dan penghargaan

2.Tanggung jawab

3.Promosi

4.Pertumbuhan/ Kemajuan Tingkat Hidup

  • Pengaruh dan kekuasaan (power)

kemampuan potensial mempengaruhi perilaku untuk mendapatkan orang  melakukan hal yang dituju.

9 DASAR PENGARUH (HJ THAMLAIN & DL WILEMON)

1.Kewenangan(otoritas)

2.Penugasan

3.Anggaran

4.Promosi

5.Dana

6.Penalti

7.Tantangan kerja

8.Keahlian

9.Keakraban

  • Keefektifan

Meningkatkan efektivitas setiap sumber daya manusia didalam project.

COVEY’S 8 HABITS :PENINGKATAN EFEKTIVITAS

1.Be proactive

2.Put first things

3.Begin with the end in mind

4.Think win and win!

5.Seek first to understand, then to be understood

6.Synergize

7.Sharpen the saw

8.Find your voice, and inspire others to find theirs

LRC (Linear Responsibility Charts)

Linear Responsibility charts adalah suatu alat atau teknik untuk mengidentifikasi area fungsional, kegiatan utama, dan titik keputusan dimana ambiguitas atau konflik terjadi.

Sebuah Linear Responsibility Charts (LRC) atau dikenal sebagai Responsibility Assignment Matriks (RAM) adalah jenis khusus dari matriks yang digunakan dalam manajemen proyek, matriks ini juga menjelaskan apa dan siapa pekerjaan proyek.

Manfaat Responsibility Charts

  1. Membantu untuk mempermudah mengetahui peran dan tanggung jawab.
  2. Membantu untuk mengetahui perkembangan pelaksanaan system kerja.
  3. Mengklarifikasi individu atau departemen dalam peran dan tanggung jawab.
  4. Mengidentifikasi akuntabilitas.
  5. Menghilangkan kesalahpahaman dan mendorong kerjasama tim.
  6. Mengurangi duplikasi usaha.
  7. Membantu untuk memudahkan komunikasi team.

Tujuan Responsibility Charts

  1. Mengidentifikasi individu serta tim dalam peran dan hubungan timbal balik.
  2. Memahami serta menjelaskan peran masing-masing sesuai dengan tujuan dan harapan.
  3. Meningkatkan akuntabilitas, delegasi, komunikasi dan kerjasama.

3 Elemen Kunci Responsibility Charts

  1. Keputusan atau tugas
  2. Stakeholder
  3. Tingkat partisipasi masing-masing stakeholder dalam setiap keputusan tugas

Kelebihan Matrix Responsibility Chart atau Linear Responsibility Chart

  • Menggambarkan peran peserta proyek dalam masalah-masalah proyek
  • Memecahkan masalah menjadi lebih mudah.
  • Komunikasi difasilitasi.
  • Sebagai media atau wadah untuk mengawasi wewenang dan tanggung jawab.
  • Terdapat pendelegasian wewenang.
  • Memperjelas aturan dan tanggung jawab, wewenang, dan hubungan tanggung jawab untuk kegiatan proyek di antara para individu

Kekurangan Matrix Responsibility Chart atau Linear Responsibility Chart

  • Tidak menggambarkan tentang interaksi orang dalam proyek.
  • Semua hubungan mungkin sulit untuk digambarkan.
  • Persyaratan yang diberlakukan dapat membatasi kegunaannya.
  • Bertindak sebagai alat mekanis untuk memperbaiki tanggung jawab saja tetapi tidak mendefinisikan hubungan antara individu dalam proyek.

How to make the chart?

Example for make LRC with RACI

Pedoman Responsibility charts

  • Ingat filosofi budaya baru ketika mendefinisikan peran dan tanggung jawab.
  • Tempat akuntabilitas (A) dan tanggung jawab (R) pada tingkat yang paling dekat dengan tindakan atau pengetahuan
  • Hanya ada satu pertanggungjawaban per kegiatan.
  • Otoritas harus menemani akuntabilitas
  • Meminimalkan jumlah konsultan (C) dan menginformasikan (I)
  • Semua peran dan tanggung jawab harus didokumentasikan dan dikomunikasikan.

Produktivitas Tenaga Kerja

Produktivitas tenaga kerja adalah salah satu ukuran perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sumber daya manusia merupakan elemen yang paling strategik dalam organisasi, harus diakui dan diterima oleh manajemen. Peningkatan produktivitas kerja hanya mungkin dilakukan oleh manusia (Siagian, 2002, p.2)

Pengukuran Produktivitas Tenaga Kerja

Pengukuran produktivitas tenaga kerja menurut system pemasukan fisik perorang atau per jam kerja orang diterima secara luas. Namun dari sudut pandangan/ pengawasan harian, pengukuran-pengukuran tersebut pada umumnya tidak memuaskan. Dikarenakan adanya variasi dalam jumlah yang diperlukan untuk memproduksi satu unit produk yang berbeda. Oleh karena itu, digunakan metode pengukuran waktu tenaga kerja (jam, hari atau tahun).

Mengukur Produktivitas

Terdapat dua jenis ukuran jam kerja manusia

  1. jam-jam kerja yang harus dibayar
  2. jam-jam kerja yang dipergunakan untuk bekerja.

Fungsi Pengukuran Produktivitas Kerja

  • Pengukuran produktivitas kerja ini mempunyai peranan penting untuk mengetahui produktivitas kerja dari para karyawan sehingga dapat diketahui sejauh mana produktivitas yang dapat dicapai oleh karyawan.
  • Selain itu pengukuran produktivitas juga dapat digunakan sebagai pedoman bagi para manajer untuk meningkatkan produktivitas kerja sesuai dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas tenaga kerja

Menurut Simanjuntak (dalam Sutrisno, 2009), ada beberapa faktor yang dapat memengaruhi produktivitas kerja karyawan, yaitu:

  • Pelatihan Kerja
  • Mental dan kemampuan fisik karyawan
  • Hubungan antara atasan dan bawahan

Daftar Pustaka

  1. A.F. Stoner. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
  2. Herzberg, Frederick. 2011. Herzberg?s Motivation-Hygiene Theory and Job Satisfaction in
  3. Sedarmayanti.2009. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: CV
  4. Mandar Maju.
  5. Siagian, Sondang P. 2009. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta : Rineka Cipta
  6. Sutrisno, Edi. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi pertama. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. Rivai, Veithzal. 2009.
  7. Repository Dinus id, chapter 9 ( MSDM Projet)